全面质量管理(TQM)是一个组织活动,自20世纪80年代初普遍介绍美国工作场所的普遍介绍。它被标记为管理哲学的综合方法,这是一套提高质量和客户焦点的一套工具,以及可能影响业务和业务人员的组织发展(OD)干预。它由统计人员和工程师,心理学家和其他行为科学家练习,以及由CEO,普通经理和人力资源专业人士进行练习。完全质量管理已被称为业务竞争力和生存的灵丹妙药,并且它被虐待,而不是一个未能提供的传递风格。显然,难以提供全面的,统一的TQM定义,这将激发各种学术,经理和顾问的共识,他们投入这种定义。
但是,可以识别TQM的主要架构师,并总结从工作中可以提取的原理和假设。人们普遍认为,TQM的创始人是W. Edwards Deming,Joseph Juran和Kaoru Ishikawa。他们的集体工作的假设总结如下:(a)质量(商品和服务)对于组织生存至关重要;(b)质量的关键是通过人们,他本身想要为质量做出贡献,并在训练和支持时这样做;(c)由于组织是包括相互依存部件的系统,所以质量改进努力应关注交叉功能过程;(d)质量必须从顶部驱动,由致力于和负责质量的高级管理人员。从这些假设流出几个重要原则,包括使用结构化问题解决,数据驱动决策,SPC(统计过程控制)工具以及员工参与和开发。由此,通过员工参与连续过程改进,可以将TQM的本质作为对质量的自上而下的承诺。
完全质量管理的演变
质量和过程改进技术的增殖和前后TQM的程序导致了关于什么和不是TQM的混淆。前身包括美国出生的工作寿命质量(QWL)干预措施,欧洲的工业民主运动以及日本的质量革命,从中出现了质量界。众所周知,这些质量改善和20世纪70年代和20世纪70年代的员工参与举措提供了建立了TQM的基础。在20世纪70年代后期和20世纪80年代初融合的因素组合将导致TQM在其范围和影响中超越所有这些。其中包括美国工业的质量危机,前所未有的全球竞争,工人的需求参与和赋权,以及对非制造部门的质量原则的适应。
TQM的合法性始于1987年,当时国会设立了马尔科姆·波德里奇国家质量奖(MBNQA)。这个年度奖项旨在表扬在商业、医疗保健和教育等策略性规划领域的卓越品质;领导力;以客户和市场为中心;测量、分析和知识管理;人力资源重点;流程管理;和业务结果。虽然MBNQA帮助提供了一个共同的框架来评估质量实践的实施,并对全面质量管理的发展做出了很大的贡献,但它并没有导致概念的清晰。概念混乱的一个主要来源是全面质量管理和员工参与(EI)、六西格玛和业务流程再造(BPR)之间的关系。
致力于概念清晰:TQM,EI,六西格玛和BPR
如上所述,全面质量管理的主要目的是提高商品和服务的质量。为了系统地做到这一点,一个组织必须充分地让所有员工参与到工作中来,这使得全面质量管理成为员工参与(EI)的工具。这就把全面质量管理纳入了被统称为EI干预的广泛项目类别中。员工参与干预试图增加员工对影响绩效和满意度的决策的投入。它们通过权力、信息、知识和奖励的向下移动和扩散而运作。正式的EI方法包括较老的干预,如质量圈、工作丰富化和社会技术系统。两个更新的干预,六西格玛和业务流程再造(BPR),也提出了定义上的困惑,他们是如何区别于全面质量管理的。下面将讨论这些边界。
六个西格玛
六西格玛是在20世纪80年代后期出现的完全质量管理的特殊方法,从摩托罗拉的质量改进努力中出现。像TQM一样,它是员工通过结构性质量改善活动参与的车辆。也喜欢TQM,世界各地的公司都被全面的商业管理框架框架。因为它从TQM中出现,它共享上述相同的假设。但它也具有独特的方面,使其成为今天最受欢迎的TQM形式。这些包括使用标准化改进模型(DMAIC,定义 - 测量 - 改进控制),这是一个广泛的培训计划,为员工制定不同程度的参与,以及对这些各种水平的多彩术语的使用。所有员工都接受了绿带培训,使他们成为绿皮带项目团队的成员。Black Belts辅助的Green Belts是专门的资源,以支持他们的组织的质量努力,并在组动态,DMAIC和SPC工具中获得广泛的培训。有些组织也有中级参与叫做黄腰带。
业务流程再造
业务流程再造在迈克尔锤和詹姆斯·普惠的汉堡·普惠斯(James Champy)中普遍推广在迈克尔锤和詹姆斯·普查中它们定义了重新创作作为基本的重新思考和自由派重新设计的业务流程,以实现戏剧性的结果。业务流程再造和TQM在于它们都是针对质量改进的目标工作流程;但是,它们的不同之处在于它们的不同之处。第一个区别是,如前所述,依赖于员工参与作为中央宗旨,而BPR通常缺乏此功能。相反,员工可能是BPR任务的被动接受者。第二个差异是所产生的变化的大小。虽然TQM针对具有增量和持续改进的现有工作流程,但BPR经常通过使用信息技术来彻底重新设计这些过程。一旦重新设计了工作流程,通常需要重组组织以支持新流程。这通常通过使用团队,延迟和缩小化来改变组织的形状和大小。 These latter outcomes have led to criticism, which is often backed up by claims that many reengineering efforts do not produce the dramatic results that are hoped for.
实施总质量管理
虽然实施步骤和时间表将是独特的每个组织,以下步骤被认为是必不可少的一个成功的计划。
- 高级管理承诺和培训。全面的质量管理是一种自上而下的方法,取决于高级领导人的承诺和知识,他必须追究计划并引领文化变革所需的文化。因此,他们必须接受质量原则和工具的正式培训,将足够的资源分配到其成功实施,并证明他们对质量的承诺。
- 员工培训。全面质量管理取决于员工参与质量改进,需要广泛的培训,为员工制定其作用。虽然培训格式和时间框架(从两周到两年的范围),但所有员工都预计将获得一些最小的正规课堂培训水平。培训内容包括结构化问题解决(使用此类工具为六个Sigma的DMAIC),质量工具(直方图,流程图,控制图和帕累托图表)和团队动态。
- 启动质量改进/六西格玛项目。质量活动通过质量改进(或绿带)项目进行,理想情况下由共享共同工作过程的员工团队进行。然而,有些项目是由员工单独完成的。项目关注于对现有过程的映射和测量,以及质量方法的应用以改进过程(例如,减少所需步骤的数量)和它们的输出(例如,减少可变性)。团队通过产品控制图和客户满意度度量来监控目标质量标准的偏差。
- 监督进度并奖励结果。除了对过程改进的内部监控外,TQM还要求对外部标准进行测量。这通常涉及到与“同类中最好的”组织进行基准测试,这些组织的目标是质量标准的承担者。内部改进工作的目的是缩小组织与其外部基准之间的差距。管理层和员工可以通过收益分享或奖金的方式获得质量改进的奖励。一些组织将参与质量项目与绩效评估联系起来,尽管大多数项目在很大程度上依赖于内在奖励。对许多员工来说,一个主要的奖励是有机会改进或简化有缺陷的工作流程,这使他们的工作更容易或更令人满意。
实施BPR.
- 准备和规划。由于所需的变化的转化性,需要广泛的预体规划和准备。准备包括对战略方向和支持工作流程以及竞争环境的彻底了解。诊断试图确定支持所需的战略方向的核心业务流程,并针对重新创作。这一步骤还建立了对干预的承诺,因为组织领导者传达了对根本变革的需求。
- 从根本上重新思考如何完成工作。在此阶段,核心业务流程将被分析,使用的工具与TQM或六西格玛项目的分析阶段相同。流程映射显示流程中的所有当前步骤,并生成目标流程的初始映射。对每个关键流程的性能指标也进行了检查,然后设置通常来自基准测试的显著改进目标。最后,新的工作流程将产生这些戏剧性的结果。在这一阶段最极端的做法是,完全消除旧的工作流程,用一块空白板来设计新的、流线型的流程。消除步骤和增加增值活动的一个共同主题是使用信息技术。
- 重组本组织以支持新流程。尽管结构必须对准以支持重新进程的具体方面,但是一些常见的特征包括从功能部门到基于过程的结构的变化;奉承,leener阶层;并使用团队而不是在分配工作方面的个人工作。必须采取系统方法以确保所有人类,管理,信息和测量子系统的适当对齐。
TQM和BPR的结果
据估计,大约75%的财富1000家公司已经实施了某种形式的TQM。调查结果表明,87%的人感到他们的TQM经验是积极的。声称归因于TQM的结果包括改善的财务绩效,员工关系,产品质量和客户满意度。使用TQM的54家公司的研究报告说,他们从未使用过TQM的类似组织群体表现出来。该研究报告员工参与益处而不是TQM的工具和技术导致了绩效收益。对流行管理技术的全面审查,包括TQM和BPR,报告说,使用这些计划的组织没有比其他组织更好的经济表现。但是,使用这些计划的组织更加钦佩,被认为是更具创新性的,并且管理质量比其他组织更高。尽管存在这些积极的结果,但应该承认,有公司使用TQM和BPR的公司不会获得这些福利,并且有许多组织实例终止其计划。
参考:
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