组织结构是指对人员、工作任务和其他组织资源进行配置和协调的正式和非正式的方式。虽然组织结构听起来像一个单一的特征,但它是由多个维度组成的,因为在一个组织中有多种方式的员工和执行的工作任务可以构建。组织结构最常被研究的方面包括正规化、集中化和复杂性。
组织结构的基本要素
正规化是指组织政策、实践和完成任务的方式标准化的程度。特别地,高度正规化的组织是指那些对预期行为的规则有清晰的表述和遵循的组织。相反,形式化程度低的组织很少有标准化的实践或规则。形式化通常是通过正式的手段和文件,如职位描述来传达的,但也不一定如此。非正式活动,例如通过团体规范或与组织其他成员的非正式对话而得到加强的做法,也有助于加强正规化的水平。
集中是指决策权力、信息和权力在整个组织中的分布。在一些组织中,所有或大部分决策都是由一小群个人做出的,通常是高层管理团队。这样的组织被认为是高度集中的,因为权力是由少数选定的个人维持的,例如,当决策是由一群中央个人做出的时候。相反,在高度分散的组织中,权力和决策在组织中的个人中分散。在这些组织中,员工个人有机会和权力做出日常决定和其他影响他们工作的重要决定。组织中的权力集中可以用正式的规则、政策和工作描述来规定和描述。然而,集权也很常见,通过当权者引入和强化的行为和规范,如有意限制关键信息的领导者,以非正式的方式发生。
复杂性在整个历史中代表了组织结构的许多不同方面(其他的历史背景将在后面的章节中介绍)。在被标记为复杂性的结构方面中,有专门化、相互依赖的控制跨度和高度。虽然每一个都有些独特,但它们都承认工人的组织和工作流程可以从简单到复杂。专业化是指工作任务需要高度具体(即专业化)的工作技能的程度,或者相反,能够被拥有更广泛的知识、技能和能力的个人成功完成的程度。以研究和开发为基础的组织是可能高度专业化的组织的例子,因为这类活动往往需要独特的内容、知识和技能。相互依赖(也称为集成)是指跨不同工作者的任务和活动的集成。高度集成的组织需要许多不同员工的合作和协作来完成工作。非整合组织是由个人组成的,他们在很大程度上独立工作,不需要其他员工的帮助或产品。控制跨度指的是向单个经理汇报的下属人数。管理跨度的大小往往与组织内不同层次的等级(高度)有关。 Large spans of control are associated with flatter organizations, such as those with fewer layers between entry-level positions and top management); small spans typically correspond with tall hierarchical organizations in which there are many levels from the bottom to the top.
接收不太关注的结构尺寸包括部门化和物理分散。部门化是指组织内正式和非正式划分的存在。这些分割通常是由作业分组子集的份额而不是总是创建,并且通常包括类似(或相关的)作业。高度的部门化组织是那些创造了许多内部部门的组织,而高度低级的组织则很少。物理分散是指组织成员物理上彼此分开的程度。这可以指单个建筑物内的个人或在高度分散的组织中,员工在全世界众多地区的传播中的分散。
与组织结构要素相关的因素
有令人信服的证据表明所有组织都没有一个结构。因为有许多因素确定对任何给定的组织最有效的结构,研究人员采用了一种称为应急理论的方法。在这种情况下,应急理论是指在应用特定组织设计之前必须考虑相关情况的想法。许多突发事件确定结构;环境,技术,策略,以及大小是最有影响力的。
环境是发生在组织外部但与组织管理层的决策有关的因素的总和。这些外部力量包括社会文化规范、政府法规、经济条件、市场竞争、相关劳动力资源、原材料的可得性和性质以及产业类型。
技术代表了影响组织的环境的一个方面。由于其重要性历史上(见遵循的精美窗体研究的简要描述)和对现代组织的强烈影响,技术经常分开,以特别考虑其对组织结构的影响。虽然2006年技术通常被认为是可互换的计算机化,但是最广泛的技术可以被定义为处理原材料所需的知识。根据组织产品或服务,原材料可能是对象或人。此外,技术过程可以被分类为例程或非序列。常规过程很好地理解和标准化。常规技术通常导致更传统的组织结构,集中化和正式化水平更高。
当综合在一起时,环境因素通常根据其复杂性进行分类。这里的复杂性是指前面列举的各种环境元素的异构性和不兼容性。大型组织经常面临更复杂的环境,因为有时不同利益相关者的目标相互冲突,比如环境中的政府法规和资源获取成本。一般来说,环境越复杂,适应环境复杂性的组织结构就越复杂。
基于对环境变化的可预测性的整体评估,环境因素也可以作为稳定或挥发性分类。为满足这两种环境的需求,可以说组织雇用两种主要方法来构建自己:机械和有机。结构的机械模型由高专业化,严格的部门化,强大的集中化和正式化,以及狭窄的控制权跨越权威行。相比之下,有机模式具有分散的权威和决策,低标准化和与自我指导团队或工作组的形式化,作为主要的部门化战略。应该注意的是,两个分类,机械和有机物,可能被认为是连续体的结尾,而不是明确的类别;例如,很少有组织使用严格机械或有机结构的所有元素,而是使用两者的某种组合。
为了生存,一个组织必须有一个提供产品或服务的战略。一个组织的战略将不同于目标客户市场和行业类型的组织职能;但在这些约束条件下,组织可以从多种策略中进行选择,其中创新策略和模仿策略代表着经典类型。创新战略强调在引入新产品或服务方面成为行业的领导者。选择模仿策略的组织不会生产新的产品或服务,直到另一个组织证明这些产品和服务是有需求的。模仿策略的一个子类型是最小化成本,以降低风险产生高利润。不同的组织策略——创新或模仿——会导致结构在之前描述的机械性和有机模型的连续统一体上发生变化。创新战略更可能需要有机类型的结构,而模仿(和成本最小化)战略更可能导致机制模式的组织结构。
规模的组织大多是由员工的数量,但可能或者是由植物的数量位置或办公室,净资产(制造业),销售总额(制造业和服务业),或数量的单位,可以生产或人可以。与其他指标相比,员工数量与组织结构特征的相关性更强,组织的规模对结果结构有很大的影响。大型组织的工作类型更加专业化,规则和程序更加标准化,决策往往更加分散。
如何发展组织结构的现代概念化
如何组织人员和工作任务,自古以来就受到人们的关注。尽管对结构的担忧可以追溯到罗马帝国时期,但现代管理理论家的兴趣最直接地源于亨利•法约尔(Henri Fayol)在20世纪初提出的管理处方。在他的管理原则中,法约尔建议专业化、集中化、每个员工有一个上级的明确权力线,以及统一的方向。方向统一指的是团队内的所有努力都指向公认的组织目标,这是许多组织的等级结构所固有的。
另一位定义组织结构的先驱是社会学家和经济学家马克斯·韦伯。在20世纪初,韦伯将理想的官僚主义概念化为一个具有等级分工的组织,其中明确的规则被客观地应用于员工。这种组织设计现在被广泛使用,其特点是高层次的专门化、强烈的形式化、职能部门化、狭窄的控制范围,以及集中式的权力和决策制定,例如,遵循前面提到的机制模型。自从韦伯的原始著作以来,官僚制这个术语也被用来贬义地指代管理组织生活的规则中存在的约束。
在20世纪50年代的Joan Woodward在英格兰学习了100家制造公司,并从简单到复杂,其操作的技术复杂程度为三种类型:单位生产,批量生产和连续加工。她确定行业使用的操作过程类型确定了组织的最佳结构;她的调查结果结束了寻找一个最佳结构和预示着前提的争论方法的开始。在20世纪60年代,保罗·劳伦斯和杰伊W. Lorsch继续研究环境结构合适,并得出结论,环境的意外是选择合适的组织配置至关重要。更具体地,他们发现,如果使用传统的等级(即机械)结构,则具有稳定环境的组织最成功;有机结构的组织在挥发性环境中更成功。
英国阿斯顿大学(University of Aston group)对组织结构的研究最为著名、持续时间最长(大约40年,始于20世纪50年代)。由Derek S. Pugh领导的一组研究人员检查了广泛的组织,并编纂和发展了诸如集中化、专业化和正规化等概念的措施。他们的工作将早期现代与当前时代联系起来。
组织结构的新出现问题
工作的全球化和跨国公司的扩张提供了环境的一个因素,促成了现行组织结构的变化。此外,计算机的广泛使用和信息技术的其他要素所带来的迅速变化尤其对各组织的运作产生了巨大的影响。预计这些变化将迫使组织结构发生变化。事实上,信息技术已经影响了组织结构。信息技术的大规模用户往往具有更分散和更不正式的结构,在应对变化无常的环境的挑战方面具有更大的灵活性。此外,随着工作和市场的全球化,一些组织利用信息技术的进步来实施新的结构形式。无边界(也称为虚拟的、网络的、影子的、无障碍的)组织可能只有少量的核心员工,在最极端的情况下,没有其他物理位置来容纳这一小部分管理人员。构成组织使命核心的生产或服务可以完全外包给全球各地的地点,信息技术作为主要的通信联系。
结构在组织中的作用
组织结构的一个关键作用是它与组织战略的关系。根据组织的战略,某些结构或多或少会有效。因此,匹配结构和策略是很重要的。最终,存在一种递归关系,策略的有效实施创建了适当的匹配结构,进而产生支持预期策略的结果和过程。例如,一个以创新为核心战略的组织可能产生一个正规化程度低、权力下放程度高的结构,以及其他特点。在这种结构中工作的个人在执行他们的工作任务时拥有更大的自主权、自由和灵活性,因此,很可能成为一支创新型的劳动力队伍。因此,结构和战略应该相辅相成。结构与战略的不匹配往往会导致组织的失败。
结构也很重要,因为它可能对有价值的个人结果产生直接和有意义的影响。许多研究表明,组织结构影响重要的个体员工态度,包括工作满意度、工作异化、角色模糊、角色冲突、公平感、动机和工作投入。结构也会影响员工的行为,如绩效、离职率和组织公民。虽然有些关系是直接的(例如,增加的正式化与较低水平的角色模糊有关),但大多数关系需要考虑个人特征和其他上下文因素来理解它们的影响。
技术变化和全球化等环境要求提高了许多行业组织灵活性的重要性。基本结构特征,如集中化、正规化和复杂性,直接影响组织对环境变化的快速响应能力。对灵活性需求的一个反应是对自主团队的依赖增加。此外,正式的等级结构变得更加扁平,导致更大的权力下放,一般不那么正式,并且在许多情况下,增加了部门化。
总结
组织结构是组织内部人员和工作被配置和协调的方式。结构的主要要素是集中化、形式化和复杂性。这些因素受到组织外部力量和组织规模的影响。信息技术和全球化是可能改变未来组织结构的特别有力的因素。组织结构与组织战略、绩效、个人态度和行为之间存在有意义的关系。
引用:
- Dibrell, c.c, & Miller, T. R.(2002)。组织设计:信息技术的持续影响。管理决策,40(5/6),620-627。
- 大厅,R. H.(1991)。组织:结构,流程和结果(第5版)。Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall。
- James, l.r., & Jones, a.p.(1976)。组织结构:回顾结构维度及其与个人态度和行为的概念关系。组织行为学与人力资源管理,16,74-113。
- Mintzberg,H.(1979)。组织的结构。Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall。
- 普(Ed.)。(1998)。阿斯顿计划,vol . 1-111。阿斯顿研究及其发展。佛蒙特州的伯灵顿:Ashgate。