缩小规模,裁员和职权化是组织重组的形式。组织重组是指影响人们使用的组织结构的计划变化。组织重组经常导致劳动力减少,这些劳动力减少可以通过耗材,提前退休,自愿遣散费或裁员等机制来实现。The term layoffs is used sometimes as if it were synonymous with downsizing, but downsizing is a broad term that can include any number of combinations of reductions in a firm’s use of assets—financial (stock or cash), physical (plants and other infrastructure), human, or informational (databases). Layoffs are the same as employment downsizing.
相应地,裁员与组织衰退不是一回事。缩减规模是一种有意的、积极主动的管理策略,而衰退则是一种环境或组织现象,它不自觉地发生,并导致组织的资源基础的侵蚀。例如,数码摄影、一次性相机和其他成像产品的出现,标志着对立得相机和胶片的需求急剧下降,而这类相机和胶片是宝丽来在20世纪40年代开创的。2001年10月12日,宝丽来被迫宣布破产。
组织适当规模是指将公司的人员配备水平与业务需求(无论是扩张还是收缩)相一致的广泛过程。在W. L. Gore and Associates公司,基于贡献的模型用于确保组织的规模适合其业务条件。戈尔公司的员工(称为合伙人)以团队的形式工作。团队成员使用对等贡献排名系统对彼此进行排名。系统基于同事了解他们的同事在做什么(他们的承诺),这项工作对业务的成功有多重要(承诺的影响),以及实现了什么结果(完成承诺的有效性)。
人们认为,排名高的同事比排名低的同事对公司的成功贡献更大。所有员工每年至少一次由他们的队友和领导进行排名,最终的排名将根据每个人的贡献从高到低进行排序。最终目标是开发一个基于贡献的、对所有各方都准确和公平的排名顺序列表。
这种以捐款为基础的模式的主要目的是每年确定薪酬水平。然而,它也被用于不断调整组织规模的人员配置目的。戈尔认为,随着具有高贡献潜力的伙伴的增加和那些具有不可接受的低贡献潜力的伙伴的去除,组织的整体健康将得到维持和改善。在主要业务增长或衰退时,这一过程可能会加速。
术语调整大小与术语职业化密切相关。调整大小是重新定位组织的员工排名,以实现公司的战略目标。它不一定建议大规模工作。它主要是实际上的战略性,它是持续的组织转型的一部分(而不是一个唯一一次活动)。调整大小促进了高管的意图,以降低成本,重点资源,实施战略转变,以利用不断变化的全球市场。它通常涉及裁员,剥夺表现不佳的资产,以及某些行动的关闭。例如,除了AOL Time Warner,United AIRLINES的遗弃车站的合并后,CNN在CNN下取消了职位,以及Vivendi剥离了其在管理专业领域之外的酒类业务的剥离。
广泛的研究表明,缩减,关闭和剥夺往往无法实现其财务和战略目标,并且他们往往产生意外后果,例如留下的人的过度工作和压力,受害者和幸存者的卫生保健费用增加, increases in accidents and workers’ compensation claims, and uncertain effects on productivity and profitability. To put this issue into perspective, the next section reviews the extent of downsizing in the 1980s, the 1990s, and the early 21st century.
裁员的程度
美国劳工部进行了一项分析,研究了7194家在1980年至1994年15年间在纽约或纳斯达克证券交易所上市的公司的财务和运营数据。在研究期间,几乎有三分之一的公司至少裁减了15%或更多的员工一次。任何一年的平均裁员幅度都在10%左右。制造业企业裁员人数最多,其次是服务企业,第三是零售商。
员工人数超过1万人的非常大的公司最有可能裁员。这是因为它们通常是那些能够利用规模经济或技术创新来消除冗余工人的企业。一般来说,裁员是大公司的一种现象。这种情况在盈利能力较低和中等的公司中很常见。从上世纪90年代到2000年,企业以每年约150万人的速度裁员。
然而,2001年,美国公司宣布裁员近200万人(196万),美国运通、朗讯、惠普、戴尔等公司在同年进行了多轮裁员。仅从2001年9月11日到2002年2月1日,各公司就宣布裁员99.9万人。根据美国劳工部劳工统计局的数据,2003年,美国裁减了120多万个工作岗位,到2004年,这个数字下降到不到100万个。简而言之,裁员已成为许多公司的企业文化,而且不仅限于经济衰退时期。
裁员现象不仅限于美国。裁员通常在亚洲,澳大利亚和欧洲发生。在西欧,裁员的发病率因国家而异。意大利,法国,德国和西班牙等国家的劳动法使拆除工人困难和昂贵。例如,在德国,所有“裁员”必须由法律必须由工人委员会详细谈判,这是任何大德国公司的强制性部分,通常有一个员工可以解雇工人。此外,将遣散条款不确定,因为如果工人声称他们收到的定居点不足,法律通常是贡献赔偿。在法国,裁员很少见。即使公司为法国工人提供慷慨的遣散区,因为米其林和标志和斯宾塞都这样做,但裁员的宣布触发了一个政治风暴。
裁员的理由
许多公司成功地缩小了规模并进行了重组以提高生产率。他们通过将裁员作为更广泛的商业计划的一部分来实现这一目标。大量研究表明,裁员不是权宜之计,它必然会导致生产率的提高和财务业绩的改善。仅靠裁员无法修复一个存在根本性缺陷的商业战略。
至少在两种情况下,裁员可能是合理的。第一种情况发生在那些发现自己背负着不良资产或子公司一直不盈利的公司。他们应该考虑把这些资产卖给能够更好地利用这些资产的买家。与这些资产或子公司相关的员工通常会与它们一起去找新买家。第二种情况发生在工作依赖于不再具有商业可行性的旧技术时。这是在以计算机为基础的排版出现后,报业的情况。人们不再需要排字工人,而排字工人是一种代代相传的行业。然而,不加区别的刀伤战术,如全面裁员,很少能带来长期的生产力、利润或股票价格的增长。
心理和金融收费
裁员是一个创伤性事件,它常常给工人、他们的家庭和他们的社区带来令人不安的损失。生活被颠覆了,人们变得痛苦和愤怒,附加的情感和经济压力可以制造家庭问题。幸存者或留下来的工人可能会失去忠诚或动力。裁员后,他们的工作场所更有压力和政治色彩。当地经济和服务因对社会的影响而吃紧。
裁员加上沉重的债务负担,往往会导致个人破产,严重打击家庭,加剧压力水平。与此同时,员工协助顾问经常报告涉及网络事务、青少年沉迷和配偶虐待等问题的危机电话增加。
对于那些仍有工作的人来说,他们的收入、工作时间和奖金经常被削减。经济困难还会导致医疗问题、生产力下降、旷工和事故增加。至于那些解雇员工的管理者,他们的健康也会受到影响。对45家美国医院进行的一项研究发现,在解雇某人后的一周内,高管心脏病发作的风险增加了一倍。
实施指南
如果一个组织决定必须缩小规模,那么根据大量研究和经验中产生的实践经验,下列原则可能会有所帮助:
- 仔细考虑重组背后的理由。投资分析并考虑对那些留下的人,那些离开的人以及组织为其客户提供的能力。
- 考虑稳定的美德。在许多情况下,公司只有当他们能够为工人提供独特的技能和他们所属的感觉时,公司才能维持他们的特殊效率。稳定性在基于知识和关系的业务中至关重要。
- 从员工寻求意见。在进行有关重组的任何最终决策之前,高管应该使员工所知并寻求其投入。特别努力确保明星员工或意见领导者的投入,因为他们可以帮助传达对其同事的重组的理由和战略,并有助于促进对重组工作的信任。
- 利用裁员或适当裁员作为解决长期问题的机会。除非严重的过度招聘是一个长期问题的一部分,否则首先要考虑裁员的替代方案,并确保各级管理人员都能分担痛苦,参与到任何要求员工承担的牺牲中来。
- 注意公平和一致性。如果需要裁员,请确保员工认为将多余的头寸作为公平选择过多,并以一致的方式做出决定。特别努力保留最佳表演者,并为已终止的员工提供最大的预先通知。为影响员工提供尽可能多的个人选择。
- 定期以多种方式进行交流,使每个人都能及时了解最新的发展和信息。行政人员应是这一过程中可见的、积极的参与者,较低级别的管理人员应接受培训,以解决受害者和幸存者的关切。
- 给幸存者一个留下的理由,给未来的新员工一个加入的理由。能够解释业务流程将如何变化,以及为什么精简后的组织能够更好地竞争和服务客户。另一方面,一种稳定的、可预测的雇佣关系对加入和留在一个组织具有强大的吸引力。
- 培训员工和他们的经理以新的操作方式。证据表明,重组后培训预算增加的公司更有可能实现生产率、利润和质量的提高。
- 根据公司面临的战略或环境的变化仔细检查所有的管理系统。这些包括劳动力规划、招聘和选拔、绩效管理、薪酬和劳动关系。
引用:
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