变化被认为是组织内部最可靠的常数。然而,尽管这一现象多年来一直被认为是重要的,组织变革是组织生活中最不被理解的方面之一,这可以从无数失败的倡议中得到证明。尽管有很多关于管理变革的书籍和文章,但普遍与失败之间的矛盾可能在于组织在处理变革本身时遇到的困难。
简单地说,变化是一个有机体从相对稳定,经过一段相对不稳定时期,然后回到相对稳定的过程。这通常可以用Kurt Lewin的三阶段变化模型来表示。第一阶段是解冻。这一初始阶段包括个人抛弃旧事物、接受新事物的意愿,最好通过动机研究来理解。第二阶段是改变本身,在这个阶段,新事物被放置到合适的地方。这一阶段与需要获得知识和技能的新常规相关联。第三个阶段被称为“重新冻结”(refreezing),侧重于使新事物正常化,或从遵守转向承诺。虽然人们通常把注意力放在第二和第三阶段,但许多人认为,大多数改变都失败了,因为解冻阶段是无效的。
由于组织变革是许多重要主题的基础,因此它没有收到足以提供足够的理解和实践的专注。也就是说,改变是创新的流行(实施新的和新颖的想法);转型领导(以指向A到Poix B);全面质量管理(持续改进);组织发展(准备员工识别和实施变更);根据彼得·德鲁克的说法,企业本身的基本目的(不断变化,以满足客户的需求)。
解决组织变革的三个方面应该有助于提高对这种复杂的组织现象的理解。首先是分析水平的新兴问题。其次是通常与组织变革相关的主要主题。第三是透析可以查看更改的新方法。
组织变革分析的层次
Although organizational change has typically been viewed nominally (e.g., mergers, policy change, new technology), there is an emerging view of change as cascading events beginning with the organization’s external environment, down through the organizational level, to the work group level, and finally to the individual level. As such, change is characterized by different dimensions changing at different levels.
环境是由市场、政府法规或现行经济条件的变化构成的。组织层面的变化通常涉及对战略、文化或结构的某些组合的修改。虽然工作组也有结构和文化,但通常关注的是目标、领导能力和工作流程。最后,个人水平的变化通常涉及工作和最近的工作条件。因此,理解组织变革包括理解每个层次上的维度如何影响相应层次上的绩效,以及这些维度如何影响随后较低层次上的变化和绩效。
此外,一个被忽视的关于变化的见解是,不同的工作组和工作组中的不同个人不会以相同的方式经历给定的组织变化。例如,一家珠宝公司扩大了其产品线,包括高端珠宝,导致其销售人员重组,展厅装修,并为一些员工提供了新的技能。因此,对参与变革的员工的典型评论是:“从大局来看,这些对公司来说只是小的调整,但对我们部门的人来说,这些变化是重大的。”如果不能以这种全面的方式认识到变化,就会导致对重要细微差别的过度简化或缺乏广泛应用的零散结论。
组织变革的主题
对1990年代进行的组织变革研究的回顾显示了四个主要主题。这些是内容(改变的内容)、背景(改变的其他内容)、过程(如何改变)和结果(改变的结果)。
变化的内容包括变化的变量,如分析层次上的维度(前面提到过),以及变化的符号和大小。例如,一个具体的重组的完整描述可以表达为一个全新的高层管理(级别)结构(维度),这将创造更多的成长机会(有利的)。因此,当这四个变化特征中的一个或多个发生变化时,两种不同的重组应被视为不同的组织变化。
变化的上下文包括与变化本身之外发生的其他变化相关的变量,这些变化影响其结果。背景的一个方面涉及促成改变的原因或对改变造成重大障碍的力量或因素。一般来说,这些是对组织产生环境影响的外部事件,如竞争、政府监管、经济转移或地缘政治事件。上下文的另一个方面处理内部变量,这些变量可能调节组织中如何处理或经历变更。这将包括组织特征,如变化的气候、领导风格和改变的文化障碍。情境的第三个方面是受组织变革影响的个人的特征。这些特征的范围从人格和年龄等远端特征,到一般变化效能或对组织的承诺等中等状态,再到对变化的准备程度和应对资源方面的特定个体差异。
变革的过程通常是组织变革的主要焦点。也就是说,如何做比做什么更重要。传统上,变更管理涉及到成功实现的阶段模型或适当的步骤。然而,最近的变化过程被定性地看待。在这种情况下,“如何”的特征通常是程序正义的概念。也就是说,当一个组织的变更代理人在过程中包括变更参与者时;对变更提前通知并提供充分的解释;并为变更提供一个可接受的理由,那些受变更影响的人会对变更作出更积极的反应。该过程的特点还可以是支持管理给予的变化。支持的形式是最高管理层对变更的承诺,以及为成功实施变更提供足够的必要资源的愿望。
最后,改变结果基本上是在各个层面评估的态度,行为和表现。当在组织或团体级别评估结果时,兴趣通常是如何影响正常的绩效措施(例如,销售,利润,生产力)。但是,当个人是重点时,有一种广泛的兴趣结果。这些结果可能与变革本身直接相关,例如对变革的态度,或对个人的剩余影响,例如压力,人的人 - 环境适合,工作满意度或组织承诺。
对这种变化的态度一直是个人感兴趣的一个结果。值得注意的是,最近关于变化态度的研究已经探索了它的多维性质以及它与其他相关构式之间的差异。桑迪·皮迪特认为,对变化的态度由三个部分组成:认知、情感和行为意图,对于特定的变化,它们没有一个是一致的。也就是说,支持改变的行为意图通常会比关于改变的信念和对改变的情绪反应更积极。受到变革影响的员工们说:“抱怨之声空前高涨,但工作仍在以惊人的速度进行。”接受和抵制之间也有区别。这被认为是两个不同的构念,而不是一个连续体的两端。也就是说,低接受是缺乏支持,高抵制是存在消极的努力。
组织变革的本质
在组织行为研究的许多领域中,有两种不同的方法来研究一个主题。一种方法是简单地命名一个变化现象,并围绕它建立一个知识体系。然而,正如前面提到的,这种理解被打断并限制了泛化。另一种方法是沿着一个或多个维度描述现象。也就是说,与其单独研究重组或进入新市场,不如调查在名义变化中发生的文化或结构的变化量。
变化的速度、顺序和线性是看待组织变化的另一种方式。Pace处理的是是否有早期的快速变革以克服惰性,或后期的快速变革是随着组织的软化,还是渐进的变革,随着变革的进展建立信任。序列处理的是重要性的顺序,或者在改变其他内容之前需要改变什么内容。线性是指由于不确定性和阻力引起的振荡和延迟,变化可能是非线性的。
关于变革性质的另一个问题与改变是否是情节的。传统上,改变被视为现状中的休息时间。这种想法对待变化,好像它在稳定的环境中是单一的中断。逆势透视图更换为同时和累积,有时被称为湍流。这种透视假设改变在孤立其他变化中不会发生变化,实际上,组织基本上处于助焊状态,改变是一种自然状态,管理变革是一个持续的过程。组织最终实现变革的成功可能取决于这两个更改的观点中的哪些。
最后,一个塑造组织如何看待和处理变化的方面是变化的不对称性的概念。这涉及到这样一个假设,即变革对组织的动机和好处大于对个人的好处。虽然改变是双赢的经验很重要,但管理层不能忘记改变的基本原理和效价对组织是倾斜的。
引用:
- Amis, J., Slack, T., & Hinings, C. R.(2004)。剧烈变化的节奏、顺序和线性。管理科学学报,47,15-39。
- 阿门纳基斯,A. A.和贝甸,A. G.(1999)。组织变革:20世纪90年代的理论与研究综述。管理学报,25,293-315。
- 伯克,w(2002)。组织变革:理论与实践。千橡市,加州:鼠尾草。
- 麦金利,W.,&Scherer,A. G.(2000)。组织重组的一些意想不到的后果。管理学会审查,25,735-752。