战略规划是组织将业务计划纳入市场行动的过程。此过程与年度规划过程不同,大多数组织都从事它通常朝着长期规划地平线进行。大多数组织今天考虑战略计划的持续时间从三到五年到5年。但是,在快速变化的行业中,战略规划时间表可能更短。
制定战略计划的目的是确定本组织的长期方向,并将其设为努力成功。在商业世界中,这通常意味着识别市场中的“空白空间” - 即少数或没有竞争对手的领域 - 以及识别组织的竞争优势领域。当它正确制作时,战略计划可以用作决策框架,为更详细的规划提供基础,向他人解释业务的目的和目标,从事和激励他人,并促进基准。
在广泛的条件下,战略计划的发展通常基于对组织经营或想要进入的竞争景观的严格分析。该分析审查了竞争对手和竞争对手活动,确定了现有和新兴的消费者趋势,确定了市场机会,并预测进入市场特定领域的增长潜力。
虽然有很多方法来接近战略规划过程,但这些都可以分为三个基本步骤:(1)对当前状态和资源的分析,(2)解释所需的未来状态,(3)达到未来状态所需的步骤的描述。
战略规划步骤1:当前状态分析
对当前国家和资源的分析包括进行内部和外部环境扫描,以评估组织的目标,资源和竞争对手。许多组织在此阶段进行了所谓的SWOT分析。A SWOT analysis is a form of competitor analysis that is characterized by an in-depth look at the organization’s strengths, weaknesses, opportunities, and threats for the purpose of understanding how it fares against competitors in a particular industry, market space, or even market segment.
据迈克尔·波特(Michael Porter)表示,着名的策略师和哈佛教授,一个复杂的竞争对手分析对于一个良好的策略至关重要,因为没有它,竞争对手的错误和危险的假设可以蠕变进入管理思想。例如,高级领导层可能对竞争对手的计划或活动的无效假设根据现有知识和经验不再相关。此外,Porter建议进行行业分析。这需要审查五个基本因素:竞争,供应商电力,买方权力,替代威胁以及进入障碍。两种类型的分析有助于确保组织的战略计划是基于对其外部环境,竞争对手及其自己的资源的彻底了解。
战略规划步骤2:未来状态的定义
在这一步骤中,大多数组织构建了愿景和一个使命宣言,描述了组织的未来应该是什么样子。该阶段经常遵循环境扫描。这些陈述的发展是真正指导原则,由一支小型集团 - 通常是公司的高级管理团队完成。愿景声明的目的是确定组织由于实施其战略计划而迁移的理想未来。特派团陈述通常表示组织的目的 - 它存在的原因。特派团陈述通常含有组件的混合物,这些组件的描述现在或将来患有拟人的本质。例如,业务的目的,其主要产品和服务,客户,市场,竞争优势,哲学支撑,以及关键组织价值观都可能在任务声明中找到。组合,这些文件有助于使组织能够随着其实施其战略而保持课程。这个想法是,该战略应始终支持并指导组织实现其视野和使命。
一旦愿景和使命到位,详细的战略制定就可以开始。这需要使用从环境扫描和竞争性和行业分析中收集的数据,以形成关键产品或市场的攻击计划。
战略规划步骤3:实施战略计划
最后一步专注于战略计划的激活和评估。作为一项规则,在大型组织中,那些参与制作计划的人不是实施它的人。因此,必须以足够的细节传达该计划以确保它正确进行。此外,对进展的仔细监测和评估对于策略的长期可行性至关重要。作为业务条件和竞争对手的行动转移,必须修改计划。出于这些原因,许多组织向战略规划过程中的大量时间,能源和资源献出了大量的时间,能源和资源。
参考:
- Porter,M. E.(1980)。竞争战略:分析行业和竞争对手的技术。纽约:Macmillan。