简单地说,一个学习型组织是一个善于学习的组织。然而,自从这个概念在20世纪90年代兴起以来,学习的确切性质和学习型组织的特征一直是争论的源头。出现了许多模型,每个模型描述了代表学习型组织的特征的不同组合,并且每个模型都假设这些特征会导致性能的提高。这些模型在强调谁在学习方面各不相同(例如,管理而不是非管理员工,个人或团体而不是整个组织);学到了什么(例如,竞争对手的知识,新技术,新的工作技能);学习是如何发生的(例如,创造、分享、存储或应用新知识的活动);哪些因素影响学习(例如,组织结构,过程,文化,领导)。
综合文献给出了一个更全面的定义:学习型组织擅长在个人、群体和组织层面内和之间产生、获取、传递和存储知识,并应用新知识改变行为。这个概念在管理社区中一直很受欢迎。对其主要特征的概述,以及对其批评的讨论——主要是,其缺乏理论一致性和可推广的经验验证。
学习型组织模型的共同特征
对文献的回顾表明,许多模型都具有一些被提出用来描述学习型组织的特征:
- 持续的个人发展-充分利用个人的潜力,组织鼓励所有员工通过各种各样的方法定期学习,从传统的培训课程到基于经验的工作活动。提供奖励和激励,以及资源,以刺激员工的发展,并创造一个积极的学习氛围。
- 团队合作团队被视为一个基本的学习单元,基于整体大于部分之和的信念。在团队的共享环境中,个人相互互动,将来自不同角度的信息整合到一个新的集体视角中。这可以通过团队开发活动得到帮助。
- 授权的领导-与传统的命令和控制模式相反,管理的作用被视为鼓励、促进和指导学习过程。通过授权和参与式决策,一线员工在决定如何完成工作和做什么工作方面要积极得多。
- 知识处理的系统方法-学习型组织在处理信息和决策方面具有分析性和科学性。例如,Chris Argyris建议管理者不仅应该参与单循环学习(开发有助于实现目标的知识),还应该定期参与双循环学习(质疑目标的设定)和双循环学习(质疑组织的基本角色)。彼得·圣吉提倡发展系统思维,通过系统思维,管理人员可以意识到其决策的长期原因和影响。另外,野中郁次郎描述了包含在员工内部的隐性知识是如何转化为明确的、明确的形式,由公司的其他部分共享、解释和内化的。还应包括关于经验的定期对话和思考。
- 灵活的结构-僵化、官僚主义的组织结构被认为抑制了学习的流动;因此,更可取的做法是采用扁平的、层级较少的、具有跨职能环节和分散决策的形式。
- 内部和外部环境的意识-通过员工意见调查和职能绩效评估等活动,持续监控内部流程和结果。此外,组织需要了解主要的外部参与者,如客户、供应商和竞争对手。诸如开展客户焦点小组、进行基准测试访问以及与合作伙伴组织建立联盟等活动可以在这方面有所帮助。
- 有效的内部知识共享机制-知识很容易在组织的不同部分流动,以便在需要时能充分利用它。这可以通过拥有高效和全面的通信网络、人员轮换和跨界角色来实现。除了确保知识在组织不同部门之间的水平流动之外,管理层和员工之间有效的垂直信息共享也是必要的。
- 战略联盟为了最大限度地利用学习来实现组织的价值,学习型组织应该确保战略在内部和外部都保持一致。外部对齐是指整体战略与当前或预期的市场条件之间的匹配,而内部对齐是指职能战略(如人力资源管理、营销、生产)被整合和协同结合,以帮助组织实现其总体目标。
- 改变方向学习型组织的主要特征是通过修改其战略、政策、结构和功能环境来将知识付诸实践的意愿和能力。
- 共同愿景为了提供一种目的感,并指导多层次的学习努力,以获得最佳的组织利益,需要在所有成员中建立一个共同的愿景。因此,最高管理层的角色是创建一个真正的战略和鼓舞人心的愿景,将激励所有员工朝着共同的目标。
学习型组织的问题
学习型组织被认为擅长产生、获取、传递、存储和应用各个层次的知识。关于这个概念已经有很多文章,值得将它与由来已久的组织学习领域进行对比。组织学习的领域研究组织学习的过程,并倾向于学术驱动,多学科,分析,严格的方法,和描述(描述事物是怎样的)。相比之下,学习型组织领域关注的是组织应该采取的形式。它是由实践者驱动的,基于非正式的研究方法、理想主义的、行动导向的和规定的(描述事情应该是怎样的)。
尽管学习型组织的概念是有用的,但它在概念和理论上缺乏一致性,适用性较差,以及相对缺乏可推广的实证研究等方面受到了批评。然而,现在有越来越多的研究正在系统地开发措施来测试这些模型的稳健性,包括其结构的信度、效度和与组织绩效的联系。
引用:
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