已经广泛地报告说,组织中的加速率正在发生变化。因此,员工经常要求了解变革,应对挑战,最终适应。在这种环境中,典型的员工响应是抵制变化。最近对变革的反应的实证研究综述,发现了认知,情感和行为方面的抵抗力。组织变革的震惊,愤怒,抵抗,验收(SARA)模型是一种务实的方式来看待改变的不同阶段。虽然这些反应不是普遍的,但它们也不一定是线性的,这一点仍然认为,这些组织因考虑到员工可能需要时间来处理组织变革之前,在他们搬到接受之前。通过向前跳跃太快,组织领导能力可能会导致直接或间接抵抗组织变革努力。
组织抵抗变革的基本原因
组织变革可能以多种方式影响个人。从潜在的失业增加就业机会,组织变更对员工的成本和利益往往是不可预测的。有效地解决了组织抵抗变革,理解原因很重要。员工可能抵制组织变更的潜在原因包括以下内容:
- 员工可能无法理解为什么发生变化。
- 员工不明白更改需要内容。
- 员工不知道它们是如何受到影响的。
- 技能可能变得过时,可能需要新技能。
- 组织结构和系统不与变化(例如,奖励和识别)对齐。
- 通过先前的无效变化,存在不信任的文化。
这些只是潜在抵抗组织变革的原因的样本。在更深层次的水平下,可以通过担心的感受来带来阻力,因为更改可能带来的变化和缺乏对变化过程的控制。
组织变革反应的模型
存在描述员工改变的员工反应的各种过程模型。通常,这些模型已经在务实的背景下开发,并且没有成为经验评估的主题。SARA模型已用于各种背景下,包括对反馈的损失,组织变化和反应的反应。威廉桥梁开发了另一种广泛使用的改变模型,通过威廉桥开发。该模型提出以下三个阶段:
结束,失去和放手。在此阶段,人们正在处理让事情发生在变革之前。一般推力是在开始新的东西之前,人们需要放弃以前的目标。情绪反应往往类似于悲伤过程。
中立区。这是旧方式结束时的阶段,但更改不完整。做事的新方法既不完全实施也不理解。这可能是员工的困难时期,因为它们不确定他们所需要的东西,它们在两者之间捕获,通常是冲突的,做事方式。情绪反应可能是令人沮丧和混乱的。通过中立区引导人是改变管理活动的主要目标。
新的开始。这是当人们与新的做事方式聘用时,这是过渡过程的最终阶段。有一种新的清晰度和目的,改变所带来的。情绪反应通常包括浮雕和守卫的兴奋。
解决组织抵抗变革的建议
管理文献提供了关于如何处理变革的各种建议。无论是基于理论模型还是在实践经验上,若干类别的建议很常见:
定义通信策略
- 沟通改变发生的原因。更改的目的必须清楚员工充分接受变革。
- 包括明确的未来州的愿景。这有助于解决对未知和激励承诺的恐惧。
- 详细介绍对组织和员工的好处。在对未来状态进行的情况下,这可以帮助获得员工的个人购买。他们需要知道它们是什么。
及时,清晰,一致的时尚沟通
- 尽快通知员工。一旦清楚会发生什么,员工就会直接从管理层找到,而不是来自外部来源,例如公共媒体,或者来自组织内部的谣言。
- 沟通时考虑观众的需求。以关键问题为目标消息并调整使用的通信风格;例如,避免行话。
- 在交付的消息中保持一致。保持消息简单可以通过时间和通信提供一致性。
- 诚实地沟通。即使关于改变的事情是未知的,最好与员工直接分享这个事实,而不是尝试创作的答案。
鼓励员工输入并讨论员工反应
- 只要有可能,涉及影响它们的决定的员工。涉及员工增强了他们对控制的感受并降低了抵抗力。
- 允许员工的机会分享他们对变革,好坏的反应。随着SARA模型的表明,员工可以经历一些强烈的情绪反应。通过允许员工在适当的背景下表达这些感受,每个人都可以继续接受。
- 庆祝取得激励致力于改变的成功。更难以抵制成功为组织和员工带来积极成果的变化。
为改变提供培训和支持
- 当员工的技能可能受到影响时,提供必要的发展支持。员工可能会抵制使其技能过时的变化。培训员工满足新的工作要求可降低抵抗力。有些员工可能会将变革视为提高他们技能的机会。
- 确保奖励和识别系统对齐以支持更改。这是一个常见的错误,需要直接解决。
参考:
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- 麦帕拉斯特,C.(2004)。改变的5 PS:通过在组织内有效地使用杠杆点来实现领先的变化。组织动态,33,318-328。
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