组织行为的纪律集中于对组织和填充他们的人的研究。一般而言,从历史上讲,该领域在很大程度上分为那些研究组织及其市场属性的人(宏观组织行为)以及研究组织中人们属性的人(微组织行为)。通常,宏观方法重点是解释组织绩效并从社会学和经济学中汲取其智力遗产,而微观方法则着重于解释和预测个人行为和表现,并从心理学中汲取其遗产。尽管最新的组织行为历史已经尝试整合了这两个范式,但微观和宏观的区别导致了一个学术界,具有两个很大程度上不重叠的独立文献。结果,跨微观和宏观观点几乎没有交叉侵入,几乎没有尝试理解将人们的特征和行为转化为组织表现的过程。本杰明·施耐德(Benjamin Schneider)在1985年对工业和组织心理学协会的总统讲话中指出,文献中的这种区别,并试图弥合微观和宏观区分。以其最基本的形式,他的模型,吸引人选择 - 或ASA模型,假定它是组织中人们的特征,部分(如果不是很大程度话)决定了宏观研究人员通常研究的组织属性。
吸引隔离 - 呼吸模型概述
ASA模型描述了一个框架,用于理解组织行为,该框架通过用微人特征解释宏观组织属性来整合个人(微)和组织(宏)观点。该框架提出,三个相互关联的动态过程的结果,吸引人选择 - 决定了组织中的人们的种类,从而定义了组织,其结构,其过程,以及最终的文化。
ASA模型的核心是创始人最初阐明(隐式或明确)的组织的目标。提出组织目标以及促进这些目标的过程,结构和文化,是对创始人及其早期同事的特征(即个性)的反思。施耐德(Schneider)建议,创始人面临着各种决定,要做出雇用谁,如何补偿员工,如何建立报告关系,甚至是哪些行业或市场进入。做出的决定受创始人的基本价值,动机和性格的影响。因此,例如,ASA模型将假设Apple计算机和微软之间的文化差异起源于其创始人Steve Jobs和Bill Gates的人格差异。随着Apple Computer和Microsoft的发展,制定的政策和程序是其创始人的早期影响力的反映,随着时间的推移,这些政策和程序创造了一种文化,这对每个公司都具有独特性。因此,组织文化的起源可以追溯到创始人的最初决定以及他们对组织的独特烙印。这也是ASA周期的开始。
The ASA cycle begins with the attraction process, which concerns the fact that people’s preferences for particular organizations are based on some estimate of the fit or congruence of their own personal characteristics (personality, values, and motives) with the attributes of the organization they are evaluating. That is, people find organizations differentially attractive as a function of their implicit judgments of the congruence between those organizations’ goals (and structures, processes, and culture as manifestations of those goals) and their own personalities. For example, an IT engineer may choose to work for Apple Computer, as opposed to Microsoft, because she or he sees the company as innovative and flexible, which conforms to the engineer’s own values of creativity and independence. Ample research evidence suggests that job applicants make assessments of fit when choosing among employment alternatives.
ASA周期的下一步是指组织在招募和雇用组织属性的人中使用的正式和非正式选择程序。许多组织在招聘过程中明确使用FIT作为标准。基于足够的研究表明,适合组织的文化对员工的工作满意度,离职和旷工具有影响,这一标准似乎是合理的。不合适的程度越大,员工越有可能对工作不满意,就缺席和辞职。研究还表明,拟合评估会影响不打算评估合适的招聘程序。例如,研究表明,评估中心评级和访调员判断受申请人合适的有意识或无意识评估的影响。
最后,损耗过程是指人们将离开他们不适合的组织的想法。失误文献很清楚,不适合组织的人会倾向于离开它。当然,经济和就业市场前景可以减轻人们离开他们不适合组织的程度。总而言之,ASA建议在包含具有不同个性的人的组织中进行三个过程 - 牵引,选择和流失,而这些独特的个性则负责使组织表征的独特结构,过程和文化。组织和个人特征是自我强化的。组织中人们的特征决定了政策和实践,这反过来又决定了被吸引并留在组织的人。
吸引人选择 - 对组织的启示
作为ASA模型的结果,Schneider及其同事认为,随着时间的流逝,组织将变得越来越同质。换句话说,它们将被类似人格概况的人所占据。为了评估这一假设,施耐德及其同事研究了美国142个组织的大约13,000名经理的人格资料。样本中的组织代表了广泛的行业。与同质性假设一致,他们的结果表明,经理与他们组织中的经理更相似,而不是其他组织中的经理。当您在一个行业内看时,这仍然是正确的。也就是说,即使在一个行业中,管理人员也与组织中的其他人更相似,而不是与同一行业中其他组织的经理。
尽管我们以前表明,对人和组织(关于满意,承诺和营业额)有很好的适应性后果,但ASA模型表明,结果良好可能对组织的长期生存能力有害,尤其是在组织在其市场上经历波动。良好拟合或同质性的主要负面后果是组织无法通过易于预测的决策来感知其环境变化并适应竞争力的消亡。关于同质性对组织有效性的后果的研究有限,ASA模型的预测很复杂。例如,ASA模型将预测,在组织的最初创立和早期历史中,同质性培养了保留人并发展企业所需的承诺。只有在组织成熟并且市场变得更加复杂和动荡之后,同质性才会产生负面后果。研究确实表明,随着高级管理人员的平均任期增加,组织的战略与业务环境的需求之间的合适量减少。尽管不是对同质性的负面后果的直接检验,但该发现与假设的逻辑一致。此外,社会心理学对同质性对解决群体问题的影响的研究支持这样的观念,即如果从事创造性问题的任务的群体如果是异质的,则可以更好。在这些错误的解决问题的情况下,通过不同观点造成的冲突很重要,这与高级管理人员所做的战略决策相似。 As this research implies, the ASA model predicts that the negative consequences of homogeneity may only manifest themselves at the upper levels of the organizational hierarchy (where managers are faced with strategic decisions). Elsewhere the positive benefits of homogeneity may outweigh the costs.
吸引人选择 - 对组织行为理论的影响
ASA模型提供了多级组织理论的示例。具体而言,人们(集体)的心理属性被认为是重要组织特征的先例。这样,ASA模型在微观和宏观观点之间提供了桥梁。此外,ASA模型还深入了解了心理学中的长期论点 - 人性化辩论。这场辩论旨在确定哪种属性集(与人或情况/环境相关的属性集)是行为的主要预测指标。ASA模型表明,人们的属性塑造了他们的环境。两组属性不是相互排斥的。相反,它们是相互确定的。您不能将人们与情况分开。
参考:
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