兼并,收购和战略联盟已成为当代商业高管的曲目中的根深蒂固。兼并和收购有可能通过迅速帮助拓展其产品或服务组合,进入新的区域或国际市场,捕捉新客户,甚至消除竞争对手来加速业务战略执行业务战略的潜力。在这一时代,涉及快速和动荡的变化,涉及快速技术进步和越来越多的全球化,兼并也有助于组织获得灵活性,利用能力,股票资源,并创造否则将不可思议的机会。
合并是将两个先前单独的实体集成到一个新组织中,而收购是收购和随后将一个公司集成到另一个公司。当然,这里有许多灰色的色调 - 很少有“符合等于的合并”,而领导公司可以采用所获得的目标的关键组成部分。合并可以是改变公司的机会 - 例如,当加拿大纸制片人Abitibi-Price和Stone合并结合在一起,新公司从合作伙伴中选择了最佳实践,并采用了新的做事方式。相比之下,在整合石油(例如,雪佛龙 - 德克萨克和埃克森 - 美孚)和娱乐(例如,迪士尼-ABC和通用电动NBC)等行业中,通常存在明显主导的伙伴。
战略联盟申请了实体的合法组合,但需要一个密切的工作关系。(一些观察员将战略联盟比在合并或收购中的“结婚”中相反。)例如,大型德国制药公司Schering与小型生物技术公司泰坦药物进行了战略联盟。泰坦在开发中有创新的产品,并且Schering将营销肌肉带到了这种关系中。通过这一联盟,Schering和Titan希望在不承诺改变公司的法律所有权或结构的情况下,彼此的优势却希望彼此的优势。
尽管它们很受欢迎,但75%的合并、收购和联盟未能实现其战略或财务目标。关于这种惨淡的业绩记录,人们提出了许多原因,但研究发现,对于最终的成功而言,最重要的是伙伴公司整合过程中的人文和文化方面。
合并综合征
组织心理学家菲利普·h·米尔维斯(Philip H. Mirvis)和米切尔·李·马克斯(Mitchell Lee Marks)认为,合并综合症是经过精心策划的合并、收购和联盟结果令人失望的主要原因。这种综合症是由一项交易宣布后最初几天或几个月里出现的不可避免的不稳定状况引发的,包括相关公司的压力反应和危机管理的发展。
合并综合症的个人迹象
合并综合症的第一个症状是自我利益的增强——人们开始全神贯注于这种结合对他们自己、他们的收入和他们的事业意味着什么。他们编造了一个关于其含义的故事情节,但通常是事实和幻想的混合。没有人有真正的答案,如果他们有,答案很容易改变。人们不仅专注于两者的结合,他们还倾向于关注成本而忽视收益。在宣布合并消息后不久,谣言四起,人们对可怕的前景进行了交易。
综合压力会对人们的心理和生理健康造成损害。据报道,工作场所和家里的紧张和冲突增加了——配偶和孩子也担心自己的命运,变得焦虑。劳动力中患病和缺勤率的上升是通过综合因素造成的。在早期阶段,对高管的采访充斥着头痛、感冒和流感症状、失眠以及酗酒和吸毒的报告。
合并综合症的组织特征
为了应对合并的许多任务,领导公司和目标公司的高管团队通常都会陷入危机管理模式。这种体验既有压力又令人兴奋,许多人把自己比作战争室里的将军。这些高层的决策可以是干脆果断的。然而,最高管理层通常在这段时间与外界隔绝,而且经常准备采取弄巧成拙的策略。他们与相关信息隔绝,与不同意见隔绝。所有这些都是心理学家欧文·詹尼斯(Irving Janis)所说的群体思维的症状——接受未经检验的假设,并在不检验可能后果的情况下努力达成共识的结果。
虽然执行团队在各自的战争室,但一个或两个组织的人都是漂泊的。决策权成为集中的,报告关系堵塞了紧张和怀疑。优先事项令人不安,没有人想做一个错误的举动。与此同时,向下通信往往是正式和不满意的。官方保证,任何变化都将平稳地处理,并将令人担忧的劳动力流空心。
合并综合征的文化迹象
所有这些症状都被文化的冲突加剧了。通过他们的本性,组合产生了美国与他们的关系,人们夸大了与两家公司之间的相似之处相反的差异。首先,在公司做生意的方式中指出了差异 - 也许他们的相对重视制造与营销或主要的财务与技术导向。然后,如何统治公司的差异,集中式与分散或不同的管理和控制风格 - 被辨别出来。最后,人们归于竞争价值观和哲学的这些差异,将其公司视为卓越,官僚主义,或者只是简单的坏事。
具有讽刺意味的是,通过引发富有成效的辩论和讨论合并组织中所需规范的促进工作辅助组合,相当多样化。然而,当留下非托管时,文化的冲突将侧面拉开,而不是将它们加入其中。
使兼并、收购和联盟起作用
心理学家和其他专业人士与高管们合作,将并购带来的意外后果降到最低,并使合并朝着财务成功的方向发展。一些共同的趋势正在出现,它们将成功的交易与大多数失败的交易区分开来:
- 管理合并综合症许多公司采取行动提高人们对合并综合症的认识。咨询指导高管和经理如何在困难时期领导他们的员工。研讨会帮助所有员工了解如何将压力、不确定性和文化冲突最小化。除了实际的策略之外,员工还会感觉到,领导是在承认和管理他们的问题,而不是忽视或否定他们。
- 管理文化冲突:最大限度地减少文化冲突的意想不到后果的主要方法是为伴侣文化建立尊重的基础。即使最终意图是吸收公司并吸收其文化,这也是如此。表现出对伴侣的做法的方式而不是诋毁它的经理可能会对自己的文化获得相互尊重的尊重感。在兼并中,通过转型建立新的文化或通过改造的最佳组织来说 - 一种跨文化考虑的语气,有助于员工对做事的不同方式,而不是紧紧抓住他们的方式。
- 管理过渡:合并,收购或联盟的上行程序是有机会产生突破性的思维方式,可以利用双方合作伙伴的优势加速实现业务战略。这需要一个有效的过渡管理结构,创建一个论坛,其中各方可以研究和测试是否能够实现如何实现协同效应,这有助于跨合作伙伴的关系和信任建设,并且涉及人们接近技术方面的人关键业务问题涉及组合。心理学家通过促进过渡决策会议,提供可靠和严格的问题识别和决策过程,并加快横跨常规伙伴的团队合作的发展,为这一过程做出贡献。
引用:
- Haspeslagh,P.,&Jamison,D. B.(1991)。管理收购:通过企业续订创建价值。纽约:免费新闻。
- 马克,m.l.(2003)。东山再起:公司合并、收购和裁员后的职场复苏。旧金山:jossey-bass。
- Marks,M. L.,&Mirvis,P. H.(1998)。JoiningForces:在合并,收购和联盟中制作一个等于三个。旧金山:jossey-bass。
- Stahl,G. K.,&Mendenhall,M. E.(2005)。兼并和收购:管理文化和人力资源。斯坦福大道:斯坦福商务书籍。