平衡记分卡是一个管理系统,使组织能够将视觉和战略转化为行动。该系统提供有关内部业务流程和外部结果的反馈,以不断提高组织绩效和结果。罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和戴维·诺顿(David Norton)在1990年代初创建了平衡的记分卡方法。
大多数传统的管理系统都集中在组织的财务绩效上。据支持平衡计分卡的人说,财务方法是不平衡的,并且有重大局限性:
- 财务数据通常反映了组织的过去绩效。因此,它们可能无法准确代表组织的当前状态或将来组织可能发生的事情。
- 当前组织的当前市场价值超过其资产的市场价值并不少见。有一些财务比率反映公司资产相对于其市场价值的价值。组织的市场价值与组织资产的当前市场价值之间的差异通常称为无形资产。传统的财务措施不涵盖这些无形资产。
平衡的记分卡表明,应从四个不同的角度观察和衡量组织。这些观点如下:
- 业务流程的观点 - 内部业务流程通常被归类为以任务为导向和支持的内部业务流程。此观点的示例包括探矿的时间长度和所需的返工量。
- 客户的观点 - 客户重点和客户满意度的水平。此观点的示例包括在客户呼叫和客户调查数据上花费的时间。
- 财务观点 - 组织的财务方面。此观点的示例包括财务比率和各种现金流量指标。
- 学习和成长的观点 - 包括员工培训和与员工和组织改善有关的组织态度。这种观点的例子包括来自新想法的收入和培训人员所花费的时间和时间长度的收入。
使用平衡的记分卡,公司创建了自己对业务这四个方面的独特衡量标准。公司开发的具体措施应反映出业务的特定驱动力和策略。
卡普兰(Kaplan)和诺顿(Norton)推荐一个九步流程,以创建和实施组织中的平衡记分卡。
- 进行整体组织评估。
- 确定战略主题。
- 定义观点和战略目标。
- 制定策略图。
- 驱动性能指标。
- 完善并确定战略计划。
- 自动化和交流。
- 在整个组织中实施平衡的记分卡。
- 收集数据,评估和修改。
平衡记分卡有很多好处和挑战。主要好处是它可以帮助组织将战略转化为行动。通过定义和交流与公司整体战略相关的绩效指标,平衡计分卡使该策略实现了。它还使组织的各个级别的员工能够专注于重要的业务驱动力。
该系统的主要挑战是实施可能很困难且耗时。卡普兰(Kaplan)和诺顿(Norton)最初估计,组织在整个组织中充分实施该系统将需要2年以上的时间。一些组织在更少的时间内实施,有些组织需要更多的时间。最重要的是,平衡得分卡需要组织中各个层面的持续,长期的承诺才能有效。
参考:
- Kaplan,R。S.和Norton,D。P.(1993年9月)。使平衡的记分卡上班。哈佛商业评论,71,134-147。
- Kaplan,R。S.和Norton,D。P.(1996年,一月)。使用平衡计分卡作为战略管理系统。哈佛商业评论,74,75-85。
- Kaplan,R。S.和Norton,D。P.(2000年9月)。您的策略遇到麻烦吗?然后映射。哈佛商业评论,78,167-176。
- Kaplan,R。S.和Norton,D。P.(2004年2月)。衡量无形资产的战略准备。哈佛商业评论,82,52-63。
- Niven,P。R.(2002)。平衡记分卡逐步:最大化性能和维持结果。纽约:威利。
- Ulrich,D.,Zenger,J。,&Smallwood,N。(1999)。基于结果的领导。波士顿:哈佛商学院出版社。