Albert Bandura将自我效能定义为一个人对自己成功完成某项任务的能力的信念。与人们设定的目标一起,自我效能是一个人在几乎任何努力中表现如何的最强大的动机预测因子之一。一个人的自我效能感是他或她的努力、坚持和战略,以及随后的培训和工作表现的重要决定因素。自我效能除了具有高度预测性外,还可以利用其提高成绩的好处。在概述了自我效能的本质以及它如何导致绩效和其他与工作相关的结果之后,自我效能的测量和来源将会被讨论。我们通过考虑是否可能有太多的自我效能来得出结论。
自我效能的性质
因为自我效能感与特定的任务有关,人们可能同时对某些任务具有较高的自我效能感,而对另一些任务具有较低的自我效能感。例如,一个管理者可能在其角色的技术方面,如管理会计,有较高的自我效能感,但在其他方面,如处理员工的绩效问题,自我效能感较低。
自我效能比自信更具体的和限制(例如,一个普遍性格特征,与自信的人的感受和行为在大多数情况下)或自尊(也就是,一个人喜欢自己的程度),因此它通常比自信更容易开发或自尊。自我效能比自信或自尊更能预测人们完成既定任务的效率。
自我效能感如何影响工作表现和幸福感
高度的自我效能能使人在挫折面前努力工作并坚持下去,许多伟大的创新者和政治家都是如此,他们不被反复的障碍、嘲笑和最小的鼓励所吓倒。托马斯·爱迪生相信自己最终会成功,据说在发明第一个白炽灯之前,他测试了至少3000个失败的原型机。亚伯拉罕·林肯在他最终的政治胜利之前,面对无数的、反复的公众指责和失败,他表现出了高度的自我效能。研究发现,自我效能感对于保持相当大的努力是很重要的,这些努力需要掌握一些技能,比如公开演讲、减肥和成为一名有效的管理者。
学习复杂任务时,高自我效能促使人们努力提高他们的假设和策略,而不是寻找借口,例如对任务不感兴趣。高自我效能度提高了员工收集相关信息的能力,做出健全的决策,并采取适当的行动,特别是当它们受到压力时。这些能力在涉及的工作中非常宝贵,例如,在呼叫中心工作或在最少时间克服复杂的技术挑战时处理IRATE客户。相比之下,低自我效能感会导致不稳定的分析思想,这破坏了解决问题的问题质量 - 这是一种越来越知的知识社会的关键能力。
在一个动态的工作环境中,需要持续的学习和绩效的提高,高的自我效能有助于个人在收到负面反馈时反应不那么防御。在自我效能感较低的领域,人们通常会看到一个消极的结果,即证实了他们认为自己无能。这可能会形成一个恶性循环,模糊的结果被认为是无能的证据,进一步降低个人的自我效能感、努力程度和随后的表现。当人们自我效能低时,当事情出错时,他们倾向于责备环境或他人。拒绝为表现不佳承担任何责任,会抑制个人学习如何在未来更有效地表现的机会。
当人们认为自己无法处理令人厌恶的事件或获得他们高度重视的东西时,他们往往会变得焦虑或抑郁。因此,自我效能感与压力体验和职业倦怠有关。具体来说,低自我效能感很容易导致对自己学习如何有效应对工作挑战和需求的能力感到无助和无望。当这种情况发生时,较低的自我效能感会让人感到痛苦和沮丧,甚至会阻碍极具天赋的个人有效地表现。
测量自我效能
因为自我效能感是特定于任务的,所以没有单一的、标准化的自我效能感测量方法。相反,测量必须衡量个人的自我评估能力,即:(a)在特定任务中实现特定结果(结果自我效能)或(b)参与可能导致特定期望结果的过程(过程自我效能)。例如,一个结果的领域求职自我效能量表可能包括的项目,如“我相信我可以得到一个新的工作后4周内”或“我相信我能得到一份新工作的起薪至少65000美元,“响应锚从“不自信”“非常有信心”。另外,求职自我效能量表将专注于项目,如“我相信我能网络有效地至少有六人在接下来的4周”或“我相信我能发出15份简历在接下来的四个星期,“响应锚近似结果自我效能感量表。关键在于,当自我效能感缺乏的领域或高度专注于特定行为、任务或目标时,自我效能感的测量方法是最具有信息性、预测性和实用性的。
自我效能感的来源
有三个关键的自我效能来源。自我效能感最强大的决定因素是体育自我掌握,其次是角色建模,然后口头劝说。
当人们成功完成至少一部分任务时,就会实现积极的自我控制。它的作用是让他们相信,他们有能力实现类似的日益困难的成就。自我掌握的最好方式是渐进式掌握,即将困难的任务分解成相对容易的小步骤,以确保最初的成功。然后,个体会被逐步给予更困难的任务,在尝试更具挑战性的任务之前,会得到建设性的反馈和成就庆祝。通过主动的自我控制来建立自我效能,需要构建能够带来有益的成功和避免重复失败经验的情境。例如,一个正在学习驾驶飞机的人,在试图通过实际的单独飞行将它们组合起来之前,可能要花很多时间来培养技能和对独立组件技能的信心。最初的飞行课程设计是为了让受训飞行员在接受挑战的同时,在每一阶段都能体验到提高效率的成功经验。为了让员工通过主动的自我控制来发展自我效能感,管理者需要提供挑战,让员工在熟练掌握工作任务的同时经常遇到并庆祝成功。
当人们观察别人执行任务时,就会发生角色建模,以便他们试图学习或生动地可视化自己成功执行。角色建模可以为人们提供关于他们如何执行某些任务的想法并激励他们的信心,以便他们可以以类似成功的方式行事。
有效的角色模型方法将挑战活动充满了学习和发展知识,技能和有效性的机会,而不是考验他们是多么有才能。他们通过探索将来可以不同的内容来回答挫折。简而言之,良好的榜样展示了技能,持久性和学习的发展,而不是防御性和责备,导致错误和随后的性能下降。
在个人喜欢和被视为具有与观察到的人的个人类似的属性(例如年龄,年龄,性别或种族)时,模型最有效地提高自我效能。一个含义是,管理人员应该在分配导师之前仔细考虑,特别是在没有被引导的人的意见。只要他们避免他们避免重复他们观察到的错误,人们可能会学习并更加自信地观察他人的成功和失败。
当受人尊敬的管理者鼓励和赞扬个人的能力和能力来提高他们的效率时,口头说服建立了自我效能感。积极的自我对话也可以提高自我效能。无论其来源如何,当口头说服被认为是可信的,并且强调成功是如何通过付出足够的努力来掌握可获得的技能而不是依赖固有的天赋时,它最有可能提高自我效能。提高效率的反馈强调了持续的努力如何使实质性的改进,以及取得的进展,而不是涉及同行比较或参考个人需要走多远,直到他们的最终目标实现。有效的口头说服通过相应的行动得到加强。例如,告诉员工他们有能力,但不给他们分配任何具有挑战性的任务,往往会削弱员工的自我效能感和管理者的可信度。相比之下,让员工在表扬他们真正的进步之前先画一个进度表,可以有效地提高员工对自己所能取得成就的意识。
影响自我效能感
这些方法与微妙的方法形成鲜明对比,常见的是个人具有低能力的消息,这侵蚀了自我效能的信念。此类信号包括始终如一地分配了未冒险的任务,接受了平庸性能的赞誉,漠不关心地对待有错误的性能,或者提供未经请求的帮助。故障文件和个人批评是特别破坏性的,因为这些行动破坏了探索和实验的动力,其中个人发现他们实际能够实现的目标。虽然令人鼓舞的信息可以提高自我效能,但通过口头说服建立自我效能的尝试可能很容易退化到空的军位中,除非他们得到功效肯定的经验(即,提供自主掌握)。
图1说明了构建员工自我效能的管理倡议的类型。表1提供了自我评估的效率建设行为应该如何参与。
太多反而是好事?
极度高的自我效能会导致过度冒险、狂妄自大和不正常的坚持,尽管在大多数情况下,人们经历的失败很快就会重新校准他们的自我效能到一个更现实的水平。一般来说,高自我效能感的诸多好处使其成为一个值得培养的属性。最好的方法是同时系统地运用主动的自我控制、角色示范和口头说服。
引用:
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