在人力资源和赔偿领域,激励措施是特定的奖励,这些奖励是在实现某些预定的绩效水平的情况下,或者在本组织所需的某种特定行为的性能方面提供的。可以认为,组织与个人之间最早的交流系统主要是基于激励的(即,单位率系统,其中个体支付了制作集合数量的固定率)。但是,随着19世纪初的科学管理引入,组织搬到了固定的基础工资或固定年薪。对于大多数工作,除了销售和一些较低的工作之外,货币激励措施将发挥次要作用作为一种额外的激励绩效的额外方法,超出了绩效评估和优点提升的优点。
对于今天的组织来说,激励措施是试图影响未来行为对某些行为或生产目标的一种方式。因此,它们作为基准支付或年薪的补充。但是,与基本支付一个人收到的薪酬不同,激励可能会丢失和获得。也就是说,如果个人不符合所需的性能水平,或者未能执行所需的行为,那么他们就没有收到承诺的奖励。因此,激励措施与一个人从一个人的工作中获得的奖励不同,因为激励措施是针对未来的行为,而薪酬可以被视为过去行为的交换。第二个区别是,如果没有发生行为或性能,则可能会丢失激励措施,而一个人的基本工资是保证的,无论一个人的性能如何,给予一个工作的小时数。
组织常用于三种一般类型的激励措施。第一个是货币激励措施。第二个是非单体,有形激励,如旅行,礼品或股票期权。第三是赞美或积极的口头加固。将简要讨论每种激励,主要从现代组织的实际应用的角度来看。随后将简要讨论对绩效激励效果的解释重大理论方法。
货币激励措施
主要的诱因是金钱或报酬。大多数人都能从他们的劳动中得到某种基本工资。除了基本工资,组织可能提供各种类型的激励性工资。这种激励性薪酬通常被称为绩效薪酬,或可变薪酬。
激励性薪酬是一种潜在的奖励,它取决于行为、生产力或某些可识别目标的实现。如果行为发生了或目标实现了,那么薪酬将在个人、团体或组织层面进行分配。
当支付作为个人激励时,可以使用客观标准或主观性能评级来衡量行为。也可以衡量行为,并在团队或组织层面奖励奖励。这些团体激励计划往往旨在改善本组织的特定关注领域,例如成本,质量,生产,缺勤或安全。用于分配组织激励措施的流行方案包括利润分享,收益咨询和目标分享。
基于技能和能力的薪酬也可以被视为货币激励系统的类型。基于技能的薪酬为完成培训的支付形式提供奖励,从而导致收购各种技能;基于能力的计划为获取和展示各种行为能力提供奖励。
非全体激励措施
广义上讲,非金钱激励指的是工作中令人愉快的方面、福利和各种额外津贴。然而,通常情况下,工作带来的愉悦感和福利并不会受到影响,而是与工作表现无关。因此,这里的非金钱激励指的是非金钱奖励,如小礼物、旅行或奖励,可能提供的交换,以实现特定的业绩目标。例如,销售人员可能会被提供一次游轮旅行,以完成目标,拜访潜在的新客户,或者老师可能会因为全勤而得到一顿晚餐。
这种非金钱激励可能是一种特别有效和低成本的激励行为的方法,不直接与个人生产挂钩,如缺勤或组织公民。当然,在设计此类计划时,薪酬专业人士必须仔细考虑诸如税收后果等法律问题,或者在旷工的情况下,考虑《家庭医疗休假法》的影响。
股票期权也可能被视为一种非全文激励,尽管它们显然有货币价值。股票期权不仅担任奖励,还赋予组织所有权感。
赞美是一种激励
一种特殊类型的非运性奖励是赞美,认可,积极的强化或肯定。赞美是一个理想的奖励,因为它很容易向目标行为提供紧密的时间靠近,并且往往会导致接收者的积极情绪状态。它也非常便宜,但非常有效。此外,与财务奖励相比,可以争辩称赞更有可能导致内在动机增加。主管的有效利用也可能导致对主管领导和沟通的更积极的看法。
心理学理论
奖励的概念经常与行为主义联系在一起,行为理论家为我们理解激励在塑造组织行为中的作用做出了很大贡献。这包括对强化计划的研究,使用表扬作为强化,塑造,建模,以及在出席和安全干预中使用行为修正原则。
目标设定理论是对行为主义理论的主要挑战,它解释了由于激励而产生的绩效改进。根据这些理论,是建立和接受艰难但困难的目标,而不是奖励本身,才能带来更好的业绩。控制论和控制理论通过探索奖励所扮演的信息和反馈角色,扩展了目标设定和行为位置。
评价激励机制
很难对各组织使用奖励的情况作出任何全面的评价,因为奖励一词包括了如此广泛的奖励选择。长期以来,心理学研究证明了金钱奖励和非金钱奖励(包括表扬)对个人行为的有效性。显然,激励可以通过对奖励的渴望以及激励对目标设定和目标接受的影响来改变未来的行为。
奖励措施也已证明在改变团体或组织一级的业绩方面有效,特别是在诸如安全和缺勤等领域。然而,在使用激励计划处理缺勤问题时,美国公司现在必须处理《家庭医疗休假法》施加的限制。
生产或绩效的货币激励似乎对保留率产生了影响。根据货币激励计划,薪酬处于危险之中,在低履行员工中,营业额往往较低,低于员工。
从组织效用的角度来看,任何类型的激励计划的引入都应该对生产力和绩效产生积极的影响。然而,也许是不幸的是,一个激励系统的最终影响将取决于组织公正地观察和衡量目标行为的能力。
引用:
- Bartol,K. M.,&Locke,E. A.(2000)。激励和动机。在S.L.Rynes&B.Gerhart(EDS。),组织的补偿(第104-147页)。旧金山:jossey-bass。
- 小j·G·贝尔彻(1996)。如何设计和实施以结果为导向的可变薪酬体系。纽约:美国管理协会。
- Markham,S. E.,Scott,K. D.,&Mckee,G. H. 2002.认识到良好的出勤率:纵向,准实验田间研究。人事心理学,55,639-660。
- 米尔科维奇,G. T.和纽曼,J. M.(2005)。补偿(8 ed)。第1版IL: BPI /欧文。
- Sturman, M. C., Trevor, C. O., Boudreau, J. W., & Gerhart, B.(2003)。为了赢得人才之战值得吗?评估绩效工资的效用。人事心理,56,997 -1035。