工作分担是指两个兼职员工分享一份全职工作,需要两个兼职员工之间的互动和协作来完成工作目标。一般来说,工资和福利在参与工作分担的兼职工人之间平均分配。工作分担的目标包括改善工作和家庭责任的管理,更好地留住高素质员工,利用两名兼职员工而不是一名全职员工的技能和经验,以及为参与的员工提供更高的灵活性。
工作分担的历史和普及程度
工作分担最先在20世纪60年代发展起来,为员工提供更多的兼职就业机会。与传统的兼职工作不同的是,工作分担的目的是允许分担专业工作,这些工作比传统的兼职工作需要承担更高的组织责任。起初,工作分担只局限于政府部门的工作,但在20世纪70年代末和80年代,它蔓延到了私营部门。尽管工作分担有很多优点,但它并不像其他兼职工作安排那样普遍——在20世纪90年代,22%到47%的组织报告称他们为员工提供工作分担作为一种兼职工作选择。工作分担的普遍程度因行业而异;与其他行业相比,工作分担在医疗保健和政府部门更为普遍。今天,工作共享是通过不同的调度技术来完成的。有些工作是共享的,这样两个员工每个人都有一个星期的工作,然后有一个星期的休息。分担工作还包括分割日常职责。例如,一名员工可能在上午工作,另一名员工可能在下午工作。 Daily rotations between the two employees are another form of job sharing; one employee may cover Mondays, Wednesdays, and part of Fridays, and the other may cover Tuesdays, Thursdays, and the other part of Fridays. Although both men and women are involved in job sharing, women with young children are overrepresented among job sharers.
关于雇主和雇员分担工作的成本和收益的研究结果
雇主
对实施工作分担感兴趣的组织面临着计划实施的各种成本和收益。几个成本已经被发现是实施工作分担计划的后果:工作分担已被确定与增加的培训成本有关——在工作分担的情况下,两个雇员,而不是一个,必须接受培训来填补一份工作。通常,两名雇员都能获得福利,如果必须向一名以上的雇员提供医疗保险等服务,就会导致福利成本增加。如果实行工作分担,人事管理成本也会上升。同样,这种更大的成本是由于需要将工资和福利管理给两个员工而不是一个员工造成的。如果分担工作的员工沟通不有效,还会产生更多的成本。误解可能导致重复工作或浪费时间,因为员工试图确定已完成的工作。相反,雇主可以从工作分享计划中获益良多:如果两名员工接受了相同职位的培训,当另一名员工缺勤时,其中一人可以填补空缺。因此,如果工作共享计划到位,员工生病和休假的影响就会比一个人担任同一个职位要小。工作共享对组织的进一步好处包括通过潜在的互补的员工优势、能力和技能来实现工作目标,提高员工的留任率和生产力。 From a recruitment perspective, job sharing can also lead to a competitive advantage for an organization—a position advertised as being available on a full-time or job-sharing basis exploits both full-time and part-time labor markets.
员工
对于员工来说,工作分担为成功的工作管理和个人责任提供了机会。员工通常看重工作分享机会的可用性。这样的机会有助于员工平衡工作和家庭责任,抚养孩子,在业余时间获得额外的教育,或在职业生涯的后期发展额外的职业兴趣。尤其是那些有年幼子女的雇主,更看重那些提供兼职工作安排的雇主,比如工作分担。在卫生保健部门进行的研究表明,与弹性工作时间和其他兼职或全职工作安排相比,工作分担与更高的满意度和身体健康状况有关。此外,对工作分担者的纵向研究表明,虽然最初工作分担安排的人的福祉没有超过其他兼职员工,但长期影响更积极。然而,工作分担并非没有负面结果。参与工作分担安排的员工也会产生成本:研究发现,与全职员工相比,工作分担者在心理契约被违反时更有可能辞职。虽然工作分享型员工比传统的兼职员工有更多的晋升机会,但他们仍然比全职员工有更少的机会。在许多组织中,个人决定接受工作分担职位被解释为对职业和组织的低承诺,导致晋升和培训的机会减少。 In addition, employees involved in job sharing experienced lower levels of sex discrimination than other part-time employees, but still higher levels of sex discrimination than full-time employees. Some job sharers have reported feeling they had to accomplish a full-time job on a part-time schedule, making job sharing a demanding experience. Other negative consequences of job sharing occur if the two employees sharing one full-time job communicate ineffectively, as previously mentioned, or define their respective roles insufficiently. Unions generally view job sharing favorably, because benefits and job security of job-sharing employees are usually better than those received by other part-time employees. Last, supervisors with no previous exposure to job sharing were found to react cautiously toward the prospect of having employees involved in job sharing but evaluated job sharing more positively if they had previous exposure.
引用:
- 爱德华,c.y, &罗宾逊,O.(2001)。“更好”的兼职工作吗?护士和警察兼职工作的研究。员工关系,23(5),438-454。
- Frone, M. R., & Yardley, J. K.(1996)。工作场所家庭支持计划:就业父母重要性评级的预测因子。职业心理学报,34(4),351-366。
- 奥姆斯特德,b(1977)。工作分担——一种新的工作方式。人事学报,56(2),78-81。
- 奥姆斯特德,B., &史密斯,S.(1983)。工作分享手册。加州伯克利:十速印刷机。
- Olmsted, B., & Smith, S.(1994)。创建灵活的工作场所:如何选择和管理不同的工作选择(第二版)。纽约:AMACOM。
- Rangecroft, a(1983)。教育心理学家的工作分担。教育心理学家协会学报,6(2),18-22。
- 斯坦沃斯,c.m.(1999)。最好的情况是什么?20世纪90年代英国地方政府的非手工兼职工作和工作分担。社区,工作与家庭,2(3),295-310。
- (2003)。在家庭和雇佣组织工作。美国心理学家,45(2),240-251。