工作轮换这个术语用来描述两种不同的轮换过程。首先,职位轮换用来描述高体力要求或高重复性工作的工人从这些高体力要求的工作或从重复性工作到其他工作交替或轮换的过程。轮换可能是为了减少工人的身体压力,或者提高整个工作的激励潜力。此外,这种类型的工作轮换也意味着减少无聊、疲劳和相关的伤害。第二,职位轮换是用来描述一个员工在一个公司内部到一个不同的职位或不同的部门的横向移动,目的是通过接触一套新的知识,一个不同的工作,一个不同的部门来促进员工的专业发展。不同组织级别的员工可以轮换工作;然而,职位轮换在专业员工和管理人员中比在非专业人员中更为常见。一般来说,工作轮换不包括晋升或晋升,这是一种非横向的移动,伴随着责任的增加,通常会有不同的薪酬级别。
两种类型的工作旋转的目标
任务旋转
作为任务轮换的工作轮换与工作充实和其他工作重新设计的努力有相似之处,目的是增强工作的激励特性,减少员工的生理、心理和生理压力。减少与疲劳和无聊有关的工伤事故和伤害是实施轮岗的组织经常追求的另一个目标,轮岗包括雇员比过去更多地转换任务。由于工作轮换是为了增强员工对工作的感知意义,组织也期望通过实施包含任务轮换的工作轮换实践来提高内部和外部客户满意度。
职位或部门轮换
职位轮换作为到不同工作或部门的横向轮换,其目标是提高员工接触其组织的不同组成部分的广度。从事岗位轮换的员工是为了积累经验、商业知识和更好的组织网络。此外,工作轮换应该有助于提高员工的积极性,减少无聊和疲劳,并降低单调工作中发生事故的可能性。从组织的角度来看,有人认为职位轮换可以增强公司对员工的潜力、知识、能力和观点的了解,并可以导致智力资本的积累。
参与职位轮换
任务旋转
在大多数组织中,涉及任务旋转的工作旋转,仅限于制造和低级别的管理位置。The complexity and training requirements for most higher level jobs, as well as the lower monotony, along with the absence of stressors related to physical and mental fatigue and boredom, have precluded most complex jobs (e.g., most professional jobs) from involvement in task rotation processes.
职位或部门轮换
在过去的几十年里,西方社会在不同工作或组织部门的员工迁移到员工的公司数量增加。大公司更有可能制定涉及其员工的大约50%的工作旋转计划,而在员工少于50人的组织中,工作旋转较少。从事工作旋转计划的个人更有可能更年轻,不那么少的任期,比没有参与工作旋转的员工更雄心勃勃。研究还表明,高性能员工更有可能在工作旋转程序中获得放置,而不是根据期望执行的个人。
工作旋转的结果
任务旋转
虽然组织预计涉及任务旋转的工作旋转计划的成本比成本更多,但研究表明,只有在通过工作旋转的工作的扩大包含知识增大而不是工作扩大而不是仅仅是任务扩大时才有利于他们的满意度,而是有利于他们的满意。知识扩大涉及添加所需的工作要素,需要提高对程序,规则和政策的理解。任务放大被定义为添加不需要更深入的过程的其他简单任务。纵向研究发现仅仅是任务扩大的后果,包括较低的满意度,误差检测机会降低,以及减少客户服务。相比之下,发现知识扩大导致较高的满意度,减少对心理欠载的看法,以及更高的错误检测可能性。总体而言,从员工角度来看工作旋转的后果比研究人员更加复杂,虽然发现一些工作旋转努力在减少肌肉应变和生理张力方面具有积极的后果,但并非所有工作旋转都导致员工的积极成果幸福,动机和健康。
职位或部门轮换
总体而言,企业和员工都能从职位轮换中获益,这种职位轮换涉及到员工向不同职位或部门的横向转移,但两者都要付出一些代价。从员工的角度来看,长期的工资增长和晋升是轮岗的理想结果。此外,参与轮岗的员工获得了更多的知识和技能,与技术或管理技能等领域相比,轮岗带来了更高的业务领域技能提升。在有职位轮换的组织中,不轮岗的员工比轮岗员工更不满意。参与轮岗的员工比不参与轮岗的员工有更积极的工作态度——在同一家公司,他们通常比不参与轮岗的员工更满意、更投入、更投入。在成本方面,工作轮换被发现会增加轮换员工的工作量,并增加组织的财政负担(例如,必须将员工调到不同的地点)。
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