今天,超过70%的组织通过了至少部分劳动力的一些赋权倡议。为了在今天的商业环境中取得成功,公司需要每个员工的知识,想法,能源和创造力,从前线工作人员到执行套件中的顶级经理。最好的公司通过赋予他们的员工在没有发挥的情况下采取倡议来实现这一目标,以服务于本公司的集体利益而不进行微观方式,并像业务的所有者一样。那么有什么赋权,如何在工作组织中有效地实施?
在过去的二十年中,出现了两个关于赋权的两种互补视角。第一次重点介绍了在工作场所赋予权力的社会结构条件,第二个重点侧重于工作中赋权的心理经验。每个透视都在赋予员工的权力中发挥着重要作用,并在下面的部分中描述。
社会结构赋权
社会交换和社会权力理论是赋权的社会结构视角的根源。重点是通过上下级之间的权力共享,建立更加民主的组织,以实现权力层叠到组织层级更低的层次。从这个角度来看,权力意味着拥有正式的权力或对组织资源的控制,以及与个人的工作或角色相关的决策能力。简而言之,社会结构授权是通过在整个组织指挥链中增加责任下放来实现员工参与。
社会结构视角的目标侧重于了解组织,机构,社会,经济,政治和文化力量如何彻底解决工作场所无能为力的条件。实际上,组织可以将来自自上而下控制系统的组织政策,流程,实践和结构更改为高度参与实践,其中权力,知识,信息和奖励与组织层次结构下游的员工共享。例如,管理层可以改变其政策,允许员工通过超越他们的期望来允许员工从服务问题和惊喜和喜悦客户恢复,而不是等待主管的批准。
高介入系统的具体实践包括:
- 共同决策。从高层战略决策到日常工作决策,员工和/或团队都可能参与并影响决策。
- 基于绩效的薪酬。员工分享组织的收益,并因自身技能和知识的增长而获得补偿。
- 信息的开放流动。这包括向下流动(关于战略方向,竞争智能和财务表现)以及信息向上流动(关于员工态度和改进思想)。
- 领导力发展和培训。培训使领导能够更好地完成自己的工作,也可以提供人际关系/领导技能和对业务经济学的了解。
然而,虽然这种观点是从业者获得了很多关注,因为它有助于他们了解管理行动的种类如何促进工作的权力,它是有限的,因为它提供了对赋权的组织为中心的视角。它并未解决员工经验丰富的赋权的性质。这很重要,因为在某些情况下,有权,知识,信息和奖励与员工分享,但仍然感受到令人责任。在其他情况下,个人缺乏赋予工作环境的所有客观特征,但仍然感受到并以赋权方式行事。这一限制有助于促进对赋权的心理角度的出现,这在下一节中描述。
心理赋权
心理赋权在早期工作的根源,对员工的异化和工作生活质量。心理观点审查了员工在工作中经历赋权的员工,而不是专注于与员工分享权力的管理实践。这种观点是指赋予员工对本组织的角色作用的个人信仰。当人们在工作中感到赋权时,他们会经历四个维度:
- 意义。意义涉及到一个人的工作角色的需要与一个人的信仰、价值观和行为之间的匹配。
- 权限。能力是指一个人对自己工作的自我效能感,或者是对自己有能力熟练地完成工作活动的一种信念。
- 自决。自我决定是指在发起和调节一个人的行为时的一种选择感。它反映了对工作行为和过程的发起和延续的一种自主感(例如,对工作方法、速度和努力做出决定)。
- 影响。影响是人们可以在工作中影响战略,行政或经营成果的程度。
这四种认知加在一起,反映了一个人对自己工作角色的主动而不是被动的定位。换句话说,授权的经验体现在所有四个维度——如果任何一个维度缺失,那么授权的经验将是有限的。例如,如果人们有做决定的自由裁量权(即自决),但他们不关心自己能做出什么样的决定(即他们缺乏意义感),他们就不会感到被授权。或者,如果人们相信他们可以产生影响,但不觉得自己有能力做好工作(即,他们缺乏能力感),他们也不会感到被授权。
社会结构视角是有限的,因为它是以组织为中心的,而心理视角也是有限的,因为它是以个人为中心的。对工作中授权的全面理解需要将两种观点结合起来。在下面的章节中,我们将描述关于两种授权视角的关键研究结果。
对权力的研究
社会结构赋权结果
就赋权的社会结构方法而言,大部分作品都在术语下进行了高度参与工作实践和高性能工作系统,并专注于组织级结果。研究人员在南加州大学的有效组织中心进行了关于高参与工作实践的程序化研究。他们的研究表明,涉及在各级员工的员工分享权力,信息,知识和奖励的高参与做法对组织具有积极的成果,特别是在改善员工的工作寿命质量,产品和服务质量方面,客户服务和生产力。在高性能工作系统领域的更广泛的研究(这些包括员工参与,还包括长期工作保障,灵活的调度和多技能等事物,显示了类似的结果,但还记录了这些劳动力成本实践。
心理赋权调查结果
与社会结构视角不同,许多不同的仪器被用来测量赋权,一定程度的心理赋权是主要用于实证研究。赋予赋权的心理经验的大部分是在个人分析水平上进行的,尽管最近的研究已经审查了团队级赋权。就赋权的人口统计而言,教育水平较高,更有权力和更大的等级报告的员工经历了更多的赋权。
研究表明,当人们在工作中经历权力时,可能会发生积极的结果。当员工经历更多赋权时,他们报告了更少的工作压力和更多的工作满意度和组织承诺。他们也不太可能离开公司。但赋权不会影响员工的态度;它还影响他们的表现(即,管理有效性和员工生产力/绩效)和工作行为(即,创新,向上影响,并向他人鼓舞人心)。
赋权团队的研究也表明了积极的结果。更多赋权的团队具有更好的流程改进,更高的优质产品和服务,以及比赋予授权的团队更多的客户满意度。赋予授权的团队更积极主动,更耐受变化,对其工作更满意,更致力于团队和组织。
最近的研究还表明,在某些情况下,授权尤为重要。授权在虚拟环境中被发现特别重要,因为人们没有面对面的互动,必须独立工作。在组织缩减的时候,授权对于保持幸存者的希望和依恋特别重要。
关联社会结构和心理观点对赋权的调查结果
研究还考察了社会结构赋权的不同要素与赋权的心理体验之间的关系。在一系列研究中,员工在以下情况下会经历更多的心理授权:管理层和员工之间的控制范围更广,有更多机会了解组织的使命和业绩,基于个人业绩的奖励,角色清晰,丰富工作特征,以及支持员工感到被重视和肯定的组织文化。牢固的工作关系也能让人产生授权感。当员工从下属、同辈、上级甚至客户那里获得更多的社会政治支持时,他们会感受到更多的授权。当领导平易近人、值得信赖时,员工也会感受到更多的授权。
虽然上述研究结果表明,社会结构赋权使心理赋权成为可能,但反之亦然。在工作中获得授权的员工会寻找并塑造他们的工作环境,以进一步实现他们的授权。他们采取行动创造和维持提供社会结构赋权的工作环境。
在工作中建立赋权的一些关键挑战
赋权实践是为了建立员工承诺,克服工人不满,减少缺勤,营业额,劣质的工作和破坏。但这些实施努力往往无法实现其希望的结果。为什么?
首先,一些管理人员在成功实施之前快速修复并放弃赋权。从更传统的命令和控制系统到赋权组织的过渡需要文化变革。文化变化需要超过5年才能完成,这并不罕见。文化变化采取纪律,一致性和耐心。成功赋权实施努力所需的长期方法出现了需要季度结果的商业环境。随着领导转型对本组织的愿景感到频繁变化,这种长期方法尤为困难。
其次,有时赋予赋权的术语是什么意思的,管理人员对员工赋予员工的赋权并不罕见,但不能解释他们的赋权。员工可能会假设经理通过赋权的意思 - 他或她通过独立做出过去可能需要批准的决定,尽情响应。经理否定了否定,因为他或她只是在寻找员工与他或她分享更多的想法,实际上并不是自己做出决定。员工感觉令人沮丧并返回他或她的旧工作方式。在这种情况下说明的情况下,一个关键问题是要清除并明确他们通过赋权的意义。
第三,一些管理者缺乏真正授权给员工的勇气。这些管理者担心,如果他们真正授权给员工,他们会失去控制。他们担心那些与部队目标不一致的我行我道的人。他们担心员工会犯错。他们认为自己是最好的想法的来源。对于那些在命令和控制型官僚机构工作了很长时间的管理者来说,这种担忧尤为强烈。从分享权力的小步骤开始,为授权设定明确的限制,以及建立信任关系被发现是减少这些担忧的有效机制。
第四,一些授权努力失败是因为员工抵制授权努力。一小部分员工看重简单地听从指示和别人告诉他们该做什么。一些员工在他们的大部分工作生涯中已经接受了服从命令的训练和训练。在他们看来,采取主动是反文化的,他们需要时间来学会更主动。为了赋予他们权力,管理者可以主动设立一些小步骤来建立舒适和信心。培训和发展项目也能增强他们以更有能力的方式行动的信心。
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