本质上积极激励的人参与一项活动,因为它们会遇到它的有趣和愉快。内在动机是自主动机的原型,对于人们从事自我启动,自由和意志的活动。相比之下,外在动机的人们从事活动,因为它对一个分开的辅助后果而言 - 例如,达到奖励或避免惩罚。随着外在的动机,满足不是来自活动本身,而是来自活动引导的外在后果。研究表明,最佳的挑战,积极的绩效反馈,以及关于活动的选择刺激兴趣和提高内在动机。相比之下,或有奖励,监督和威胁强调了增强外在动机的突发事件。
虽然一些动机理论认为,内在和外在的动机对性能和满意度具有添加性影响,但研究表明这两种类型的动机往往是相互作用的。具体而言,当外部奖励向一个人提供内在动机的活动时,奖励可以增强或减少该人的内在动机。特别是,已发现有形奖励可降低内在动机。这种经常复制的发现导致了许多作家来断言内在和外在动机是不变的敌人。然而,自我确定理论(SDT)明确说明,这两种类型的动机往往与外在动机内化时往往相容。
自决连续体
自我决定理论认为,外在动机的自主程度取决于它被内化的程度。不有趣的活动(即,没有内在激励的活动)需要外部激励,所以它们的初始设定取决于对行为和结果(如管理者的批准或有形奖励)之间的偶然性的感知。当被如此激励时,活动被称为外部调节——也就是说,由个人外部的偶发事件发起和维持(例如,我努力工作是因为我这样做会得到奖励)。这是一种典型的外部动机,人们发现它会破坏内在动机,它是受控制的原型——也就是说,被强迫以一种特定的方式行为、思考或感受。
但是,外部规定可以内化,在这种情况下,即使老板不观看,也不再需要外部突发事件,人们继续工作。根据SDT,可以内化三种不同程度的规则和其潜在价值。最不完整的内化形式被称为令人愤怒,其中人们在不接受它作为自己的情况下承担判留意见。因此,它好像现在内部的偶然性仍然控制它们。例如,当人们表现出来时,其他人会承认他们,他们在外部监管,但是当他们概括他们的行为时,他们想要像一个有价值的人 - 那就是体验到了对这种行为的自我尊重。另一个规则的例子表现为保护自我参与。虽然该人的内部,但仍然是一种受控的外在动机的监管,因为人们感到被压抑地表现得很重要。
当人们认定规定时,他们参与活动,因为它与个人价值观,目标和身份一致。通过识别,他们接受其自身的规则,并感受更大的自由和意志。一名受到儿童舒适,成长和福祉的日托工作者,了解做出促进儿童福祉的不愉快任务的重要性会在改变肮脏的尿布或清理呕吐时感觉相对自主。
最后,如果一个规则是整合的,人们将有一个完整的感觉,行为是一个完整的一部分,他们是谁。当一种身份与个人自我的其他方面相结合时,即与其他身份、利益和价值相结合时,就会产生这种类型的规则。日托工作者不仅会认同照顾孩子的不愉快方面的重要性,而且会接受这份工作作为他或她生活中不可分割的一部分,甚至更有可能做一些不愉快的任务,帮助其他孩子。综合规制是最自主的外部激励形式。然而,它与内在动机不同,因为内在动机的特征是对活动本身感兴趣,而自主性外在动机的特征是活动对个人目标或价值具有工具重要性。
不同类型的规则可以沿着一个自治连续体对齐,从动机,这意味着个人没有动机,因此完全缺乏自治,通过四种外部动机(即,外部、内向型、识别性和整合性,分别代表增加的自治),到内在动机,这是最自主的一种动机。然而,这种自治连续体并不意味着SDT是一种阶段理论,也不意味着人们必须为特定的行为连续地通过规则。相反,内化的程度取决于人的各个方面、任务以及这个人从事任务时所处的环境。
从内在化的角度对外在动机进行概念化,有效地改变了内在动机与外在动机之间的中心区别,使之成为自主动机与受控动机之间的区别。内在动机和认同/整合构成自主动机,而外在调节和内化调节构成受控动机。
在组织环境中,员工的动机可以用一种工具来评估,比如询问他们为什么努力把工作做好。然后提出反映动机类型的各种原因。参与者对每一种情况的真实程度进行评价。所提供的理由的例子有以下几点:出于外部原因,以免惹恼老板;因为内省的原因,觉得自己是个好人;出于明确和综合的原因,实现个人目标和价值观;出于内在原因,要体验兴趣和享受;作为一种动机,不去尝试也不知道为什么。研究表明,每一种类型的动机与连续体中最接近的其他类型的动机相关度最高,而与离它较远的动机相关度较低或较低,从而支持了控制-自治连续体。
自主性和社会背景
大量的研究已经考察了社会环境中增强或削弱自主动机的方面。一些研究考察了社会背景对内在动机的影响,而另一些研究考察了背景对内化的影响。数十项研究得出了SDT命题,即人们有三种基本的心理需求——能力、自主性和相关性——满足这些需求的环境因素增强了自主性,而那些阻碍满足需求的因素则削弱了自主性,并促进了可控的调控或动机。
值得注意的是,各种研究也表明,基本需求的满足还能促进更有效的工作绩效,更好的学习,更强的困难任务的毅力,增强对工作的投入,更积极的工作态度,减少压力,更好地调整和幸福。这些发现强调了通过对基本心理需求的支持来促进自主性的因素的重要性。
实验室实验表明,有形奖励、截止日期、监督和评估等外部因素往往会阻碍对自主性的需求,并削弱内在动机,而负面反馈往往会通过阻碍对能力的需求而削弱内在动机。相比之下,外部因素如认知感受和提供选择倾向于增强自主感和内在动机,积极反馈倾向于通过增强能力感来增强内在动机。
当然,工作场所的内在动机是非常重要的,但内在动机要求工作活动是有趣的——例如,工作有多样性或挑战,有机会做出与工作相关的选择或决定。当工作活动不能变得更有趣时,外在动机的内在化就成为关键问题。值得注意的是,当工作环境允许满足基本需求时,内部化也会发生。
Of significance to industrial/organizational psychologists, research has shown that work climates, managerial approaches, and leadership styles that support employees’ competence, autonomy, and relatedness—for example, by encouraging self-initiation, problem solving, group interaction, and collective responsibility—promote employees’ identification and integration of extrinsic motivation. Additional work-climate factors that have been found to facilitate internalization are providing a meaningful rationale for doing an uninteresting behavior and acknowledging feelings about the various aspects of the jobs. Facilitating internalization is important in organizations because autonomous extrinsic motivation is more predictive than intrinsic motivation of behaviors that are not interesting and require discipline or determination.
当一份工作只涉及简单和重复的任务时,相对于受控动机,自主性通常没有表现优势,但即使在这些情况下,自主性动机也与更高的工作满意度和幸福感相关。这意味着,总体而言,自主动机在组织中更可取,因为即使是枯燥的工作,自主动机在工作满意度和幸福感方面也有优势,这可能会产生更好的出勤率和更低的流动率。
奖励和激励
如前所述,研究表明有形奖励往往会对内在动机产生不利影响,一项针对100多项研究的荟萃分析证实了这一效应。另一方面,口头奖励(即积极的反馈)被发现能够增强内在动机。荟萃分析还发现有形奖励的负面影响存在限制条件。当奖励与特定任务投入无关时(比如薪水),或者奖励是意料之外的(比如意外的奖金),有形奖励并不会显著削弱内在动机。奖励最可能对内在动机产生负面影响的条件是,当人们在完成一项任务时期望得到奖励,以及奖励取决于完成任务或表现出色时。当奖励取决于表现好时,它们往往不像只取决于完成任务或完成任务那样有害。这是因为奖励中所包含的积极反馈能够增强人们的能力感,而这也能够抵消奖励所带来的消极影响。
一些研究进一步表明,当奖励是信息管理时——也就是说,当奖励表示能力,表达赞赏,并承认一个人在做好工作时的主动性时——它们可以对内在动机产生积极而不是消极的影响。然而,创造这些有益的条件往往是相当困难的。此外,如果积极反馈(不伴随着有形奖励)是信息管理的,它会比信息管理的绩效奖励(隐含地传达同样的积极反馈)产生更大的内在动机。因此,我们可以得出这样的结论:虽然有形奖励的使用有时可能对内在动机产生积极影响,当作为一种对好工作的非压力表达时,信息管理的积极反馈似乎是一种更有力的方式来维持和提高人们对工作的内在动机。
因为内在动机比受控的外在动机与更好的绩效相关,外在奖励对内在动机的破坏对组织效率是消极的。研究表明,偶然的有形奖励和其他外在因素,如竞争和评估,可能有害于结果,如创造力,认知灵活性,实现困难的目标,问题解决和幸福。例如,一项研究发现,外部奖励的感知与内在动机的数量之间存在负相关关系,而另一项研究发现,引入绩效薪酬计划会导致员工感觉自主性和内在动机下降。还有一项研究发现,绩效付费计划会降低从事单调工作的蓝领工人的幸福感。此外,一项元分析显示,使用财务激励的项目比使用培训和目标设定的项目的积极效果要小。
综合来看,各种结果对组织有三个含义。首先,意外的奖金可能不会被削弱,但意外的奖金必须使用非常少,否则他们很快就会被期待。其次,不强调具体行为与奖励之间联系的薪酬,不太可能像绩效工资制度那样削弱内在动机。实际上,在组织中,最好是保持奖励相对不显著,而不是将其视为激励员工的核心手段。人们需要感觉到自己得到了公平的奖励,但将奖励作为核心激励策略可能会适得其反。第三,如果要使用或有奖励,重要的是要将其用于表彰良好的业绩,并以信息的方式给予。这将减少人们被控制的感觉,并将减少奖励对表现和幸福的负面影响。简而言之,奖励是组织生活的一个重要方面,但研究表明,当组织中的奖励结构没有被用作激励特定行为的手段时,它们可能是最有效的。
参考:
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