在20世纪70年代早期,研究领导力的普遍做法是使用一种平均领导风格,即要求下属报告他们的经理的领导风格,然后平均他们在整个工作单元的反应。领导-成员交换(leadership -member exchange, LMX)理论起源于垂直二元联系(vertical dyad linkage, VDL)模型,提出了一种二元领导模式,与此形成对比。VDL模型表明,评估一种共同的管理领导风格是不合适的,因为管理者与他们的每一个下属都有不同类型的关系。
LMX理论起源于VDL模型,发展成为一种研究职场领导关系的理论。它的核心假设——高质量的LMX关系与工作成果呈正相关——得到了大量证据的支持。这一理论解决了诸如管理者与下属之间的关系类型等问题。这些不同的关系对工作结果有不同的影响吗?为什么会发展这些不同类型的关系?我们如何在工作场所建立更有效的领导关系?虽然LMX理论为关系领导方法打开了大门,但是关于领导关系如何发展以及LMX关系如何适应更大的交换网络的经验证据仍然缺乏。
垂直Dyad联动模型
通过对管理者和下属社会化过程的纵向调查,建立了VDL模型。研究人员发现,管理者与下属进行不同类型的交流。这些交流可以根据管理者在决定下属角色(即角色制定)时给予下属的谈判自由度来确定。在选定一组下属,指定为内部小组后,主管们会开展涉及更大谈判空间的领导交流。这些人交流更频繁,与主管的关系更密切。对于其他被指定为外群体的下属来说,他们之间的互动是正式的、契约的,并且基于工作描述——他们更像是雇佣的人手。研究人员解释说,这些差异是因为经理需要可信赖的助手来帮助工作单位的运作,但培养这些助手的资源有限。特别是,由于内群体关系需要管理者投入更多的时间和社会资源,而这些资源又是有限的,管理者只能维持少量的内群体关系。
Leader-Member交换模型
20世纪80年代,随着该领域研究的不断深入,领导-成员交换模型逐渐被人们所了解,其研究重点从工作单位分化转向了二元领导-成员关系的特征及其与前因和工作结果的关系。
LMX关系的本质
LMX研究的一个重点是描述差异化关系的本质。例如,LMX研究将关系描述为一个从低到中到高质量的领导-成员交换的连续体。低质量的LMX关系通常更多地基于管理而不是领导(即一种陌生的关系)。与低质量的关系(即熟人关系)相比,中等质量的关系体验到更多的社会交换和信息和资源的共享。高质量的LMX被描述为一种成熟的伙伴关系,在这种关系中,两组成员相互依赖,相互忠诚和支持。作为一个从低到高质量的关系,从contractual-based交往关系的性质发展,有限的信任,缺乏相互理解,和更正式的通信在低端领域交流合作,高水平的信任、尊重和理解,以及在高端市场对彼此的坚定承诺和忠诚。
领导-成员交换理论也描述了这些交换的基本维度。一些研究人员将关键维度或交换货币确定为信任、尊重和义务,而其他研究人员将它们确定为影响、贡献、忠诚和职业尊重。LMX-7 (LMX-7)和LMX- mdm (LMX- mdm)是两种测量方法中的一种。LMX- mdm是对情感、贡献、忠诚和职业尊重等维度进行评估的多维测量。
前后和后果
关注领导-领导-交换关系很重要,因为他们与工作成果之间存在着正相关关系。LMX质量与绩效、工作满意度、组织公民行为、组织承诺和组织支持感呈正相关。研究还考察了LMX与决策影响力之间的关系,发现高LMX下属在决策中被允许有更多的自由度和更多的参与。高质量的LMX与更少的离职率和更少的报复行为有关。另一方面,低质量的人际关系可能会导致积极性的丧失,有效沟通的减少,以及下属的培训和发展机会的减少。
LMX的一个更重要的结果是,当关系的建立成功地形成了高质量的LMX时,领导就会以个人与他人之间的增量影响的形式产生。这种渐进式的影响激励个人去做更多——做比他们必须做的更多的事情(即角色外行为)。因此,LMX可以通过产生更多积极的工作态度,以及更多为工作场所功能做出贡献的意愿,来帮助在工作场所释放更多的能力。
LMX关系的前书的研究解决了问题,有什么因素促进了更高或较低的关系发展?Empirical work has examined the relationship of LMX to characteristics of the member (e.g., personality, influence tactics, competence), characteristics of the leader (e.g., ability), relational characteristics (e.g., leader-member similarity), and the work environment (e.g., physical distance, time pressures). Research has also demonstrated that the effort put into relationship development is related to LMX, but only the other person’s effort—that is, individuals who reported higher LMX also reported that the other dyad member contributed effort into relationship development.
LMX关系开发
LMX理论的核心是如何发展高质量的LMX关系。高质量的人际关系据说是角色塑造的结果。当管理者和下属积极协商如何在关系和组织中定义自己的角色时,他们就参与了角色制定。低质量的关系是角色扮演的结果。角色接受不涉及协商,而是接受正式定义的角色作为关系的基础。
角色制作是互惠和社会交换的过程。角色制作的核心是测试,它决定了关系如何通过不同的发展阶段进入。在早期阶段,当个人正在评估和评估彼此以确定将产生的关系类型时,测试过程可能被认为是发育测试。在发育检验中,缔约方互相评估,每个人都会跟踪他或她为另一个人所做的事情以及如何往复方式(即,记分)。建立关系后,测试从记分措施到维护评估的变化。在这种情况下,测试是仅当违反关系的边界时才能恢复为主动测试的边界评估。
LMX关系构建的概念被形式化在领导制造模型中,描述了LMX理论的互惠和社会交换基础。实证研究表明,低质量的LMX关系具有更高的直接回报、更高的交换等价性和更多的自我利益,而高质量的LMX关系具有更低的直接回报、更低的交换等价性和更低的共同利益,这为关于互惠的领导决策预测提供了支持。
随着领先地位制定模式的推出,LMX理论抛弃了其差异化根,这表明领导来自高质量的关系,为了有更多的领导力,需要更高的高质量关系。领导层模型将理论从描述性模型(工作单元差值)移动到更规范的模型(领导地位)。这种远离差异化,小组和外汇的运动允许该理论成为社会交换的更广泛的关系领导理论,而不是监督领导模式。该理论目前还考虑了其他类型的关系,可以产生领导,包括同事交流,团队成员交流和会员会员交流。
LMX理论的未来
领导-成员交换理论继续在许多学科和研究领域产生重要的研究主体。它已被证明是评估工作环境中二元人际和关系方面的一个强有力的结构;更高的LMX是一个强大的预测因素,预示着积极的态度和对工作的感觉。尽管LMX理论在关系发展方面有丰富的描述,但是,一个需要实证研究的关键领域是工作关系是如何产生的,以及这些关系如何在组织中更大的背景和交换网络中运作。此外,虽然早期的LMX研究使用了多种强有力的方法论方法(现场实验、定性数据和纵向设计),但最近的研究严重依赖横断面调查数据。研究人员必须继续将LMX早期发展的理论和强有力的方法推向关系型领导,以实现LMX理论的充分承诺。
引用:
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