由Fred E. Fiedler开发的最不优选的同事(LPC)理论一直在争论自成立以来的争议中心。宣称,Fiedler和他的联系人的应急理论或领导的应急模式,对其科学有效性和实际有用的辩论有时会非常敏锐。然而,由于该领域已将其关注转向变革和魅力领导地位的理论,并且由于Fiedler和他的同事转向认知资源理论,因此令人挑剔的理论和实证研究的速度变慢了涓涓细流。LPC理论。
LPC理论是指模型的中心变量,这是领导者持有其或她最不优先同事的尊重的衡量标准。学习中的每个工作组的领导者都完成了LPC问卷,以衡量领导者的领导风格和方向。要求领导人思考与他或她曾经工作过的所有人,并选择一个最难以与最不喜欢的同事合作的人。
接下来,领导者被要求通过在一系列双相情感障碍评分项目的适当位置放置一个X来描述这个人,例如如下所示的样本。
友好的 :_:_:_:_:_:_:_:_: 不友好的
8 7 6 5 4 3 2 1
大多数评价项目涉及与工作绩效没有直接关系的人际关系方面(如暖冷),但也有一些是与工作相关的(如合作-不合作)。领导者在LPC问卷上的总分被用来区分更关注工作绩效(LPC得分低的领导者)和更关注人际关系(LPC得分高的领导者)。LPC测量一直是相当多的科学辩论的主题;一些学者为该措施及其解释进行了辩护,而其他人则对其进行了攻击(文献综述,见Ayman, 2002)。
模型中的第二个变量,情境控制,反映了领导者对他或她影响工作组实现目标的能力的看法。通过评估来自领导者的观点的三个情境控制组成部分来测量该变量。第一个组成部分是领导成员关系,集团成员与其他团体成员和领导者有积极的社会关系的学位(领导者关系越好,领导者越多,能够影响群体高度任务绩效)。第二个组成部分是任务结构,反映了领导者通过他或她使用知识和专业知识来控制任务成就的能力。Finally, the last component is leader position power, a measure of the leader’s ability to control his or her work group through the use of formal authority, rewards, and punishments (the higher or stronger the task structure and position power, the more the leader can influence the group toward task accomplishment).
这三个要素被组合起来,通过将领导-成员关系作为最重要的因素,任务结构作为下一个最具影响力的因素,职位权力作为最不重要的因素(实际使用的权重分别为4、2和1)来获得对情境控制的总体衡量。这种组合过程产生了八种不同的情况,称为八象度,根据领导者对其工作团队施加影响或控制的能力而有所不同:
根据该模型和迄今进行的研究,低lpc领导者在强情境控制条件下(八分之一、八分之一和八分之一)和弱情境控制条件下(八分之一、八分之一和八分之一)拥有更高绩效的工作团队。在中等有利的情况下(八分值4,5,6,有时是7),工作团队的表现会更好。这些研究结果是否可信,以及为什么这些发现符合这种模式已经争论了几十年。然而,Peters, Hartke,和Pohlmann (1985), Schriesheim, Tepper,和Tetrault(1994),以及Strube和Garcia(1981)的工作表明,积累的证据的实质性权重在很大程度上是积极的,模型的基本结构似乎普遍得到了很好的支持。这自然提出了一个问题,这个模型告诉我们应该做什么来提高我们的领导效率或其他人的领导效率?
LPC模型的实际意义
已经撰写了许多书籍和文章,关于LPC模型对领导力实践的影响;可能对读者最有用的是Fiedler和Chemers的提高领导效果:领导者匹配概念(1984年)。
根据Fiedler和他的同事们的研究,领导者的LPC分数类似于他或她性格的一个基本方面(例如,果断),因此,它应该是相对稳定的,并且在短期内很难改变。因为领导者的工作团队的表现是由领导者的LPC分数和情境提供给领导者的控制程度之间的匹配决定的,所以领导力的有效性最容易通过改变情境而不是试图改变领导者的风格来提高。
This idea, called leadermatch, suggests that in order to improve a leader’s effectiveness (measured by his or her group’s performance), leaders should be relocated to situations that better match their LPC scores, or leaders’ current situations should be modified to better match their LPC scores (“good” matches occur when low-LPC leaders are situated in octants 1, 2, 3, or 8 and when high-LPC leaders are situated in octants 4, 5, 6, and 7). Fiedler and Chemers offer suggestions about how changes in situational favorability may be effected in real organizations; readers who are interested in implementing the LPC model’s approach are encouraged to read their work in detail. Arguments against using the leader match approach, presented by Schriesheim and Hosking (1978), should be considered as well.
引用:
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