领导力的情境方法断言,没有一个最好的方法来领导他人,并强调领导者的风格和行为应取决于其追随者的特征。具体而言,领导模型的情境方法为领导者提供了有关最有效的领导风格的见解,可以根据其追随者的准备就来证明。这种方法认为,当领导者的行为是为追随者的能力,意愿和信心水平量身定制时,领导者将从其追随者那里获得最大的表现。
以前被称为领导力和情境领导理论的生命周期模型,对领导力的情境方法进行了多次修订,并且每次修订时都对术语进行了修改。
研究领导行为方法的研究表明,领导者同时参与指令行为和支持行为(也被认为是任务和关系行为)。指令行为是指单向通信,清楚地向跟随者解释了每个必要的细节,以确保完成任务。支持行为是双向沟通,具有人际关系的重点,展示了领导者建立和维持关系的愿望。领导力的情境方法表明,有效的领导者既执行指令又有支持行为,但是他们的使用取决于其追随者的发展水平(以前称为成熟)。
追随者发展水平
两个追随者因素构成了追随者的发展水平。首先是能力 - 它问:“追随者是否具有成功完成任务的技能和知识?”能力是指从教育或经验中获得的与工作相关的能力,知识和技能(模型的早期版本称为工作成熟)。第二个决定因素,承诺,“追随者是否拥有成功完成任务的动力和自我保证?”承诺是指追随者的动机和自信心(模型的早期版本称为心理成熟)。
能力和承诺的组合可以分为四类,这表明追随者可能拥有的四个发展层面(D1-D4):
- D1 - 不承诺而不是胜任;不开发或发展
- D2 - 承诺但不胜任;低至中等发展
- D3 - 不承诺,但有能力;中等到高发展
- D4 - 承诺和胜任;发达
当确定追随者的发展水平时,可以确定适当的领导风格。四种领导风格正在指导,指导,支持和委派。
领导风格
导演(告诉)
当追随者处于最低的发展水平(D1)时,使用先前称为讲述的导演领导风格(S1)。领导的导演风格涉及以非常清晰,具体的方式将信息传达给追随者。导演风格主要由单向自上而下的交流组成。追随者的角色和分配的任务是明确和专门说明的,因此跟随者清楚地清楚如何,何时和何时执行任务。以导演的方式,领导者解决了问题并做出决定。
例如,当新的工程毕业生(追随者)在她的第一天走进办公室时,导演的领导风格是合适的。新员工在课堂环境中奠定了工程原则的基础,但她不知道新雇主经营的实践和原则。如果她的老板(领导者)指示她的工作以及何时工作,那么她的表现将提高,因为她有必要的技能来完成任务,但她可能不知道需要做什么。
在需要快速决策和行动的极端情况下,导演风格也是合适的。例如,在附近看到闪电的电力线维护人员的负责人可能会告诉他的机组人员立即从电线杆上下降,毫无疑问。
教练(销售)
以前称为销售的教练领导风格(S2)与第二级发展(D2)有关。在这种领导风格中,领导者的支持行为增加到更高的水平,允许双向沟通,指令行为仍然很高。领导者仍然向追随者提供了很多方向,但是领导者听着追随者的声音,并允许追随者掌握和理解领导者决定背后的解释和推理。在教练领导风格中,领导者仍然做出最终决定。
例如,田径教练(领导者)可能会为新手跨栏跳投(追随者)提供详细的指导。教练解释了如何跳跃障碍并为跳线提供鼓励。跳线开始沿着赛道跑,并清除了五个障碍中的三个。教练称赞跳高运动的三个障碍,套头衫向教练询问如何改进的进一步指导(即清除所有五个障碍)。跳线正在发展跳跃和提高自己能力的能力和承诺。随着教练继续鼓励和支持她的努力,她的表现将提高,同时为如何更有效地执行任务提供指导和指导。
支持(参与)
以前称为参与的支持领导风格(S3)是在第三级发展(D3)实践的。领导风格对指令行为的较低,但支持行为仍然很高。在此阶段,领导者和追随者进行了双向沟通和联合决策。领导者的言语和行动需要鼓励并传达对追随者决定的支持,以帮助促进追随者的信心和动力。
以多年经验的熟练和训练有素的护士(追随者)为例。护士了解每天需要执行哪些任务和职责,并与当前的药物和治疗保持同步。护理主管(领导者)不需要告诉护士以分步的方式做什么,实际上,护士可能会对这些行为进行负面看法。但是,当护士完成他的日常活动时,他将需要告知其主管他所见过的患者和疾病。护士还需要主管对决策的支持和投入。护士具有执行工作的技能和培训,但有时可能不确定他为治疗患者做出的决定。因此,如果领导者在鼓励和赞美护士的工作的同时积极地倾听护士的话,护士的表现将提高。
委派
当追随者既有投入又有能力时,使用最终的领导风格,委派(S4)(D4级)。在委派阶段,领导者进一步移走了自己,导致指令行为低下和支持性行为低。追随者现在处于允许自治的发展阶段,并且只需要领导者的一般监督。领导者几乎不需要提供支持,因为追随者有信心和动力承担指定任务的责任。这种领导风格适合表演高峰。
例如,考虑一个在营销领域工作了20多年的追随者,并不断地降落了项目,从而为公司带来了可观的利润。她不需要告诉她该怎么做的领导者;她已经知道过程和所需任务。她有完成这项工作的技能和能力。她具有主动的意愿和信心。她的老板(领导者)的支持行为可能不会降低她在工作中的表现,但她只需要最少的支持。如果她的老板将项目委派给她,同时使她了解组织目标和全局,则她的表现将提高。她的老板应该可以进行咨询,并应赞美和奖励她的成功。
情境方法的扩展和应用领导
领导力的情境方法提供了一些与领导者控制范围有关的一般建议(领导者负责监督的追随者人数)。具体而言,该模型建议领导者可以有效地领导的直接报告数量是单个关注者的发展级别的函数。也就是说,在D4级别监督追随者的领导者的控制范围可能要大于管理一群人都处于D1级别的领导者。
该模型已扩展并应用于工作组和团队的领导。在此应用程序中,小组或团队的准备状态取决于追随者对共同目标的一致性。在成型阶段的一个组处于D1级别,在暴风雨阶段的一个组处于D2级别,在规范阶段的一组为D3级别,并且在表演阶段的一组为D4级别。在此组级适应中使用的领导风格(定义,澄清,涉及和授权)类似于前面描述的。
措施和用途领导力的方法
情境领导模型是一种培训模型,旨在增强领导者追随者的沟通。培训为领导者提供了适应他或她和追随者可能遇到的各种情况所需的信息。尽管对领导模型的情境方法的有效性知之甚少,但它经常在美国企业中使用。用于衡量能力和承诺的最新工具(经理评级量表和员工评级量表)源自领导力研究中心。
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