魅力型领导是一个相对新的和独特的范式。自20世纪70年代以来,研究人员在管理、学术、军事和政府等领域开展了关于魅力型领导的研究。虽然研究人员使用了不同的方法来研究魅力型领导,但他们的发现是相当一致的。
通过实证研究,研究人员揭示了魅力型领导的关键特征。魅力型领导理论确定了激发追随者奉献精神和动机的非凡特征,并强调了魅力型领导者和追随者之间的关系。研究将魅力型领导者描述为具有强烈信念、极具影响力和自信的人。他们是变革的推动者,他们与他人沟通自己的愿景,设定高期望,关注追随者的需求,并以非传统的方式行事。研究人员断言,魅力型领导倾向于在危机情况下表现出来,当领导者具有很高的权威,当给予模糊和复杂的任务,当不提供外部奖励。这些环境为有魅力的领导者提供了机会来实施改变和促进他们的愿景。
有魅力的领导者天生就有动力,并致力于设定和实现他们的目标。他们天生具有外交手腕,与追随者合作确定组织问题并承担挑战和风险。他们在保持集体认同感的同时提供一种方向感,帮助追随者实现组织和个人目标。
魅力型领导研究
研究人员已经证明了魅力型领导的积极影响。例如,他们发现有魅力的领导者的追随者不仅支持和信任他们的领导者,而且努力完成他们的管理者的使命。他们经常向领导学习,模仿他或她的行为。研究表明,追随者喜欢有魅力的领导者和他或她的使命,因为领导者的自信,非凡的人格,非凡的愿景,意识形态,和动机最大化他或她的下属的潜力。通常情况下,追随者比没有魅力型领导者的同行体验到更高的满意度。然而,以往的研究结果显示,魅力型领导者也可以在其领导的团队中创建分支,展现权威的管理风格,专注于琐事。
魅力型领导理论的局限性
尽管对魅力型领导理论进行了大量的研究,但魅力型领导的确切定义仍然不确定。一些研究人员断言,当追随者认为他们的领导者具有非凡的特征,当追随者与他们的领导者建立了牢固的关系时,领导者被认为是魅力型的;然而,这些属性是基于以下几个假设的:领导者行为中所展示的组件的数量,组件的重要性,以及组件的影响力。这些因素包括领导者对组织环境、未来目标和亲和力的关注程度。一些研究人员断言,当领导者影响追随者的态度和动力时,魅力型领导就会存在,即使追随者并不认为领导者特别或具有魅力。另一方面,其他人认为领导者的特质、追随者和环境共同决定了魅力特质是否存在。
研究人员认为,魅力型领导并不是必要的。一些人认为,一个组织的愿景是通过领导和下属的协作努力创造出来的,一些人坚持认为,组织内的重大变革是变革型领导的结果。还有一些人认为,在动荡或压力大的时候需要魅力型领导——例如,当公司裁员或发生组织合并的时候。
魅力型领导理论未能为潜在影响过程的重要性提供一个明确的解释。一些理论家认为,个人认同是主要的影响过程,而另一些人则认为,集体认同和内化是主要的影响过程。他们声称追随者会忠诚于他们的领导者,热切地执行领导者的任务和目标。这些忠诚的追随者努力工作以获得他们有魅力的领导者的认可,并倾向于模仿他们领导者的行为。
另一方面,其他人主张,集体认同和内在化是主导的影响过程。他们声称,如果内在化是主导的影响过程,追随者是面向目标的,那么目标的实现将是他们自信心的一个组成部分。因此,追随者会努力工作以实现他们的目标,对他们的任务表现出更多的忠诚,而不是对有魅力的领导者。追随者可能会避免执行领导者不切实际的目标,并可能拒绝违背他们原则的目标。
不幸的是,人们对魅力型领导的基本行为没有共同的理解。虽然大多数关于魅力型领导的研究都涉及领导者行为,但目前理论界对魅力型领导的本质行为还没有统一的认识,对领导者行为及其背后的理论基础之间的关系也没有明确的认识。大多数行为似乎都与社会化领导效率有关,而不是与个人魅力有关。
此外,人们似乎更关注社会公认的行为,而不是操纵行为。一些有魅力的领导者会通过夸大情况来描述危机,斥责他人的不幸,夸大自己的成就来操纵行为。这些操纵他人的行为往往会产生依赖性的追随者,并使领导者倾向于被视为专家。
引用:
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