继承计划是组织确保在正确的时间将正确的领导者在正确的位置的过程,一直是首席执行官和组织高级领导人的最重要责任之一。但是,继承计划对业务成功的重要性从未像现在这样更广泛或更广泛地认可,这是行业,人口和世代转变的全球化以及当今组织领导力的不断变化的挑战。实际上,公司董事会已经变得更加积极地参与首席执行官继任,并要求首席执行官负责确保其下方的继任计划。
一词继任计划以及该管理功能的范围和主要重点,在过去的半个世纪中已经发展。在1950年代和1960年代,发达国家的经济不断增长,而领导层的贫困阶段正在增长。重点是替换计划,其中关键位置是针对的,并确定了候选人的板岩,以防当前现有退休的人被晋升,或者“被公交车撞到”。推动力是意识到没有很多候选人可以归结,尤其是战后的经济扩张开始加剧,导致需要更多领导者管理不断增长的企业。
这些年来,人力资源(HR)从业人员几乎没有工具,但是评估中心方法论是在1930年代后期创建的,并在1950年代在AT&T管理进度研究中首次应用于业务,为工业和组织的主要贡献奠定了科学基础。(i/o)继承计划实践的心理学:管理能力的定义和管理成功的预测。
在1970年代和1980年代,该过程演变为继任管理。随着婴儿潮一代在组织中的轰动时,重点是找出一种从多种可能性中选择和发展合适的人的方法计划。目标不再仅仅是确定顶部的关键位置的替代者,以最大程度地降低风险,而是要在组织各个级别的各个级别开发强大的领导者管道,以确保其持续的增长和成功。在每个主要层面(前线,中间和执行领导)的过程中包括对高潜力的人的识别,对他们的优势,技能和经验差距的评估以及其发展计划。尤其是在执行层面上,这条未来领导者的人们之所以被称为公司资产,是因为他们是整个公司的宝贵领导资源,而不仅仅是他们所在的特定职能或业务部门。
AT&T,IBM,通用电气和埃克森美孚等公司在创建和使用这种系统方面处于领先地位。这些公司的工业和组织心理学家以及为各种公司提供服务的咨询公司正在忙于开发评估中心,管理认知测试和个性清单,以筛选领导力潜力,收集对在职绩效的观察以及通过多次访谈和进行深入的行为访谈,以帮助公司获取促进决策和个人发展计划的数据。如今,通用电气仍然被吹捧为继任管理的主要示例,其会议C审查A,B和C播放器,多级管理课程以及数十年来建立如此丰富的领导力池的奉献精神向其他公司“出口”首席执行官。
尽管该领域的吉祥进展,但由于较大的裁员,重大的技术突破以及大量的合并和收购活动,公司在1980年代和1990年代的公司发生了太大变化和流失。在这几十年中,人们并重新发现或重新发现他们在管理继任方面的专业知识。
现在,在21世纪初期,我们看到了这种发展的下一个阶段 - 战略人才管理 - 这是对企业对全球人才管理的看法的拓宽,并敏锐地认识到领导者至关重要,但是有些人是至关重要的,但是有些人。other pivotal talent pools (e.g., as diverse as global account managers and Disney World’s street sweepers) that must be acquired, developed, and managed proactively to achieve and sustain competitive advantage in a dynamic, global economy. In fact, a whole new HR decision science is beginning to emerge that provides theory and tools for tying business strategy to talent pool identification, development, and investment.
继任计划始于一个非常秘密的过程。图表经常放在锁着的“战争室”的墙上,人们没有被告知他们在上面。在较小的企业家公司中,规划经常是临时的,并且经常在信封的背面勾勒出计划。在大型公司中,继承计划在重物固定器中进行了仔细的整理和精心详细的详细介绍。具有讽刺意味的是,这些计划很少用于真正的决策。当实际上是通过接力棒的时间时,替换图表或关键人才库上的名称可能不再被视为高潜力,或者个人可能不再可用,感兴趣或愿意移动。
原因很多:业务需求正在迅速变化,大多数计划在墨水干燥后几乎已经过时了。与前几代人不同,此时员工的个人优先事项和职业愿望并不总是与公司为他们的计划保持同步。人才战争开始爆发,尤其是在技术领域。高潜在员工的经理倾向于ho积他们,因为他们不愿意放弃自己的权力,特权和宝贵的才能来屈服于别人的计划。而且执行领导者只是不相信较低级别的绩效,潜力和准备就绪的评估。
随着时间的推移,全面过程的关键组成部分一直在不断发展,以涵盖继任或领导连续性解决方案的基本方面,包括以下内容:
- 商业评论:当前业务策略和优先事项的更新;阐明业务战略和愿景对领导角色和关键人才库的影响
- 人才需求预测:对在定义的未来时间范围中填补角色所需的人才数量和种类的估计,包括绩效挑战,能力和选择标准的主要位置和关键角色的选择标准
- 人才清单:关于候选者和高电势池的识别和评估,就其绩效,潜力和准备就绪而言;有时在关键领导水平的总体板凳实力的总体估计中总结
- 人才评论:由代表性的组织领导人组成的关键个人和人才库的关键立场计划和发展计划的审查,讨论和记录(通常是业务部门的顶级管理团队,或为此目的建立的特别委员会或董事会)
- 后续和进度评论:定期审查,更新和监督继承和发展计划的过程
人才清单的核心是关于人的四个关键决定:
- 谁是经过验证的表演者,以正确的方式提供正确的结果?
- 其中哪一个有潜力在更高级别的位置中发展成位置?
- 他们需要做什么准备晋升,以及他们准备好速度?
- 哪个候选人最适合特定角色或开放?
公司以不同的方式解决这四个问题。有些使用简单的管理输入,而另一些人则使用更严格的方法,但是大多数依赖于整个组织中未经校准的绩效观察和评估,并提供了必要但不足以预测更高级别的成功。众所周知,只有在绩效(水平,范围,挑战,能力要求)相似的情况下,当前的表现是对未来绩效的良好预测指标。这是我/O心理学拥有最多的地方,可以确定关键工作的绩效要求,衡量人们的当前能力和未来能力,并加速个人和团体的发展。
从绩效要求定义从职责责任和与人匹配的人能力的定义开始,I/O心理学具有良好的专业知识和工作分析工具。当前正在使用的术语是工作建模或战略性绩效建模,它们认识到当今组织的高度动态性质以及不断重塑其中的关键作用的需求。
在评估领域,I/O心理学家提供了对领导能力的深入和全面评估的工具和流程,可用于补充或检查内部人员的观察,预测和计划。内部经理浏览的镜头充其量是有雾的,充其量是误导性的,最糟糕的是。The I/O psychologist’s tools (e.g., measures of cognitive and personality traits that predict leadership potential, multimethod assessments of current leadership capability and readiness for more responsible roles) add significant value, especially when an individual’s capabilities are not well-known by decision makers, when he or she hasn’t been in situations that approximate the challenges of the target role, or when cultural and individual biases have a significant effect on organizational decisions.
学习设计和组织发展领域的心理学家还有其他智慧和方法论,可以提供继任管理从业人员。这些技术包括强大的技术,例如密集的个人教练,行动学习方法,多级课程设计和过程咨询。
成功管理继任的公司将I/O心理学的专业知识嵌入其过程中,并遵循几个基本原则:
- 使其成为持续不可或缺的业务流程。继任计划必须是一个持续的过程,而不是曾经的年度或年度活动,商业和人们的计划定期进行了刷新和讨论。
- 将继任计划与业务的愿景,价值观和策略联系起来。人们计划应支持业务战略,尤其是公司的核心竞争力和价值观,以赋予其独特,可持续的竞争优势。这些应反映在所有关键角色的性能要求和选择标准中。
- 使用可靠的有效数据进行人才评估。应设计正确的工具和流程,以提供客观和校准的可信数据,以便可以跨业务部门和地理位置进行比较。还必须更新数据以捕获关键过渡和功能变化。
- 投资于积极的系统人才发展。它不仅必须包括对当前优势和发展需求的潜在和评估,还包括积极主动的系统策略来加速发展和衡量关键个人和人才库的增长。
- 提供开发的激励措施。被确定为“高潜力”的人不应保证晋升或特定职位,但他们应该知道他们受到公司的珍视,如果他们愿意承担带来重大个人风险的伸展任务,他们将受到支持和奖励。此外,应成为英雄的人才建设者(牺牲自己的地位和安慰以成长和促进他人的经理),并提供了代表公司继续这项工作的激励措施。
- 确保继承计划由该行拥有,但由强大的人力资源功能促进。该过程必须由行长拥有,并由业务部门首席执行官执导,但必须由强大,熟练和可靠的人力资源功能支持。
工业和组织心理学可以提供很多东西,不仅可以为决策提供准确的数据和强大的工具来加速发展,而且还提供了设计和管理整个过程的指导。但是,要成为该领域的有效专业知识来源,I/O心理学家必须在其研究和实践中成为跨学科,并熟练地介入并连接不同的专业领域,以创建所需的多方面和系统的解决方案。他们还需要在解释和营销专业知识方面做得更好,以便他们不会将继任管理领域留给不断变化的市场的时尚和幻想。
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