从历史上看,计划评估已被用作评估教育和政府计划的优点的工具,在这种工具中,公共资金需要证明问责制。在这种情况下使其非常有用的基本基础计划评估是它依赖于整合科学和实践以为决策者提供可靠和可行的信息的方法。在过去的十年中,计划评估也越来越被公认为是帮助营利组织实施和增强人力资源(HR)计划以实现关键业务成果的有用工具。成功的公司了解到,没有旨在提高竞争性能和生产力的计划,使员工参与组织的使命,并创造一个人们想要工作的环境的计划。认识到人力资源计划对员工和公司的底线产生的影响,组织需要实用的工具来准确有效地评估程序质量,因此他们可以采取必要的措施来改进或取代他们。
程序评估领域是基于常识性观念,即计划应产生可证明的好处。评估是一门研究的学科,重点是确定对象的价值或优点。本文中的“程序”一词是指评估的对象,包括招聘和人员,薪酬,绩效管理,继任计划,培训,团队建设,组织沟通以及健康和工作与生活生活的组织功能。
评估可以帮助组织确定如何持续改进程序或检查其整体价值。通常在组建或实施程序时进行的第一种称为形成性评估的方法通常会进行,并且通常会导致专注于计划调整的建议。具体发现可能用于确定计划挑战和机遇,并提供持续改进的策略。形成性评估旨在提高效率,并确保该计划能够响应不断变化的组织需求。
进行检查程序的总体价值的评估称为总结性评估,通常在组织试图确定是否应更换程序而不是修改程序时进行。这种方法着重于该计划的结果及其对组织的价值。具体发现用于解决责任或计划的整体优点。由于主要程序缺陷,一些替换程序或主要部分的决定很容易。但是,大多数这样的决定将更加困难,因为需要权衡计划的多种优势和劣势以及其他考虑因素,例如预算,员工和时间等资源限制。
六阶段的程序评估方法
进行评估有多种方法,但是大多数方法通过一系列类似的步骤和决策点进行。我们已经将这些步骤和决策点分为六阶段的方法,以执行成功评估:
- 确定利益相关者,评估人员和评估问题
- 计划评估
- 收集数据
- 分析和解释数据
- 传达发现和见解
- 使用结果
尽管其他方法和实际的人力资源计划评估可能会过度强调这些阶段中的某些步骤或在早期或更晚期完成步骤,但任何评估都需要解决六个阶段中每个阶段中涵盖的活动。
与这六个阶段的偏差可能与正在评估的特定人力资源计划,组织的特征,评估团队组成或各种资源注意事项有关。
阶段1:确定利益相关者,评估人员和评估问题
第1阶段需要三组主要决策,这些决策将在整个人力资源计划评估中具有影响。利益相关者的识别是确保评估适当结构的关键第一步,结果将是相关的。利益相关者是那些对该计划有直接兴趣的人,因为他们要么依赖或直接参与其执行方式。组织的领导人,人力资源和法律部门以及其他内部团体通常是人力资源计划评估中的重要利益相关者。外部利益相关者(例如股东和客户)也可能需要考虑,因为他们对目标计划的潜在投资。从计划评估开始时,利益相关者的不同观点会计会带来两个重要的好处:增加了流程的投入和减少对变革的抵抗力。有时,利益相关者的代表性小组还为评估团队提供了一个咨询小组,以在整个过程中提供指导并协助所需的资源。
在第1阶段做出的另一个决定涉及确定评估者。尽管单个评估者可以进行评估,但我们和其他专业人员通常建议组建一个团队来计划和执行评估过程。团队的方法可以加快流程,并增加了有正确的技能组合以产生有效的发现和建议的可能性。使用单个评估者可能会将评估方法的选择限制为那些感到最舒适的人,而不是确定最合适的方法。同样,通常可以给出一个以上的解释来进行发现,当团队进行评估时,可以增强观察模式和替代解释的能力。
确定评估问题构成了第1阶段的第三种关键决策。有效发现和建议的重要组成部分是在项目开头确定良好的,可回答的问题,以满足利益相关者的需求。提出评估问题的方式对要收集的数据,数据分析以及可以得出的结论具有影响。因此,评估团队必须提出评估问题,这些问题不仅满足利益相关者的需求,而且在团队将面临的组织限制中也是可以应对的。
在许多情况下,基于人力资源计划的性质以及导致评估的事件,利益相关者群体,评估人员和评估问题将是显而易见的。任何数量的事件都可以促成进行人力资源计划评估的决定。这些事件可以从对计划正常工作的定期审查(例如每三年对人力资源信息系统进行审查)进行认证的需求,这可能是在某种程度上进行的安全检查核电站,由重大或高可见性事件(例如宣传性别歧视案件)引起的计划进行重大改进。
阶段2:计划评估
第2阶段的重点是设计人力资源计划评估,制定预算以及构建时间表,以在评估的接下来的四个阶段完成步骤。良好的评估设计通过结合合理的方法论方法,最大程度地减少时间和资源需求并确保利益相关者的买入来增强发现和建议的信誉。执行良好的评估需要大量的前端计划,以确保可能影响结果质量的因素。如果不花时间进行全面计划,评估可能会导致大量的返工,错过的里程碑,未满足的期望以及其他问题,这些问题使发现和建议很难出售给高层管理层和其他利益相关者。
计划阶段通常被忽视的方面是需要制定一个现实的预算,该预算得到了评估的赞助商的审查和批准。评估团队的预算应包括人员配备,旅行,特殊设备和空间要求。评估计划的范围将取决于正在评估的人力资源计划的规模和范围以及分析中使用的方法。目的是通过合理的方法和仅使用绝对需要的组织资源来获得评估问题的可靠答案。
阶段3:收集数据
在大多数人力资源计划评估中,数据收集将比其他任何阶段都需要更多的时间。评估的结论和建议的可信度在很大程度上取决于组装的数据的质量,因此需要大量关注才能使其正确。至关重要的是要仔细计划此阶段,以便数据充分回答评估问题并提供支持有关目标计划的决策所需的证据。
针对此阶段执行的任务集中在四组重叠活动上,其中包括
- 确保选择了正确的数据收集方法来正确评估人力资源程序,
- 使用考虑组织资源限制的数据收集策略,
- 建立质量控制措施,并
- 将效率纳入数据收集过程。
程序评估仅与用于评估其有效性的数据一样好。最终目标是以最具成本效益和现实的方式向关键利益相关者提供最有用和最准确的信息。
通常,最好使用多种数据收集方法来确保结果的准确性,一致性和质量。具体而言,诸如调查和定性方法(例如访谈)等定量方法的结合通常会导致对程序的了解更丰富,并对结果的准确性更具信心。
第4阶段:分析和解释数据
统计数据分析和结果的解释是大多数人力资源评估程序的组成部分。评估计划和目标应决定用于解释数据的统计分析的类型。可以通过使用简单的描述性统计数据,例如频率分布,均值和中位数以及交叉数据来回答许多评估问题。其他问题可能需要进行更复杂的分析,以突出数据中的趋势和表面重要的微妙之处。高级统计技术的使用可能需要评估团队成员不可用的专业专业知识。如果是这样,团队可能需要获得外部帮助。评估团队最终负责使用统计程序,该程序将产生实际有意义的解释并解决评估问题。
选择统计程序通常更好,因为评估团队必须能够向关键利益相关者解释程序,假设和发现,而这些利益相关者可能比团队成员更为复杂。无法解释和捍卫用于产生发现的程序(尤其是那些可能不同意关键利益相关者的观点的程序)可能会导致人们对这些发现以及总体计划评估工作的担忧。
第5阶段:传达发现和见解
第5阶段的重点是确保评估结果有意义地传达的策略。借助评估产生的所有信息,评估团队必须区分简单有趣的内容,并确定向每个利益相关者群体传播信息的最有效媒介。无论该小组如何,都必须以产生结果所有权的方式传达信息,并采取行动。
每个利益相关者群体都可能有自己的一套问题和标准来判断计划效果。因此,评估团队需要让这些小组参与讨论如何以及何时最好地传达评估的进度和发现。获得与利益相关者进行持续对话的承诺增加了对所学知识的所有权和动力。在整个项目中培养这种关系有助于评估团队及时,适当地进行评估设计,问题,方法和数据解释。
这些信息交换的程度和性质应在评估的计划阶段(即2阶段)建立。此后,在整个评估过程中应遵循与时间表和里程碑的商定的沟通计划。
第六阶段:使用结果
在审查有关计划评估的文献时,出现的主要批评是评估报告经常未读,很少使用发现。尽管可靠的发现应该足以推动行动,但这很少是足够的条件。推荐知识可能是计划评估人员面临的最重要但不可或缺的挑战。此外,有关计划评估和组织发展的文献表明,组织内部的干预措施和变化很可能会受到抵抗。这种抵抗的性质和来源将取决于该计划,涉及的利益相关者以及组织的文化。通过了解对变革的抵抗是个人和组织的自然状态,计划评估团队可以更好地预期并应对使用计划评估结果的挑战。
关于是否实施建议(例如,调整,替换或删除人力资源计划)的决定将由各种考虑驱动。理想情况下,利益相关者问题的性质和结果的发现严重影响了建议的提出方式。此外,评估方法(例如形成性和总结)将影响实施哪些建议。调整替换决策的主要考虑因素是成本。在大多数情况下,短期成本可能会有利于对现有计划的修改,而长期成本可能会有利于替换。应当指出的是,替换人力资源程序几乎总是比调整现有系统更具破坏性。在这种情况下,计划工作人员,用户和其他主要利益相关者的短期视角并不少见,并且更喜欢工作和其他程序效率低下,而不是替换程序带来的不确定性。
教育评估标准联合委员会(由美国教育研究协会,美国心理学会和1975年的全国教育测量委员会建立)发表了一套围绕计划评估中进行的主要任务组织的标准。任何开始进行计划评估的人都将受益于对这些标准的审查。参考部分列出了有关该主题的其他有用读数。
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